2023年的工作总结。
回顾这4个月的工作，我在公司领导及各位同事的支持与帮助下，严格要求自己，爱岗敬业，恪尽职守，作风务实，思想坚定的按照公司的要求，较好的完成了自己的本职工作。虽然我是土建专业出身，现在从事水利工程管理工作，但管理程序和管理方式基本是相通的。现将这4个月来的工作总结如下：
一、 树立全局观念，做好本职工作。
不管从事什么工作，树立全局意识是首要的问题，现场施工管理工作也是不例外。
我认为“新春砂河道综综合整治工程”的工作全局：
1、蒋总及公司高层领导梳理出整体管理思路，或借住于长江委的力量做一套整体管理思路方案也行的，各单位部门坚决执行该方案。
2、各单位部门各尽其职，监理单位监督好总包，让其发挥总包应有的作用。
3、业主各工程部监督好监理单位，让他充分发挥监理的督促作用，使总包更有效率的工作。
4、长江委管理部在这个项目中要体现总体协调与管理的作用。还要监督好总包和监理的工作效率。
5、业主的总监办及各工程部配合长江委管理部管好工程内部事宜，总监办还要沟通协调外部的海事局、水务局、砂管局、芦管办等等与工程直接相关的**部门。总之总监办与长江委应该多配合多协调工作才是。
按合同要求按期完成工程，这是工程部的最大的目标，也是公司的终极目标！我们要发扬吃苦耐劳精神。面对督查事务杂、任务重的工作性质，不怕吃苦，主动找事干，做到“眼勤、嘴勤、手勤、腿勤”。
不折不扣的完成自己的本职工作。
二、 善于沟通交流，强于协助协调。
现场管理部要有较强的管理能力才行，对工程进度方面而言，进度是一天一天催出来的，这要有个前题：就是首先要有个总体的进度计划（含有劳动力计划、材料计划、机械计划、资金计划、船舶计划、还有应急预案等等），分解为月进度计划，再分解为周进度计划，用周计划保月计划，用月计划保总体进度计划，环环相扣，形成良性循环。工程管理人员必须叮紧了周进度计划以及相应的劳动力计划，施工机械计划等，在实际工作中是否能完成计划工程量，能是最好 ，如果不能，就要求施工单位增加相应的机械或劳力等等。
同时工程管理人员还要协调标段与标段之间的矛盾、与周边环境的矛盾如海事局、水务局等等。平时与施工单位多接触、多了解施工情况、多出建设性的建议，共同协助施工方完成合同工程。
三、 精于专业技能，勤于现场观察。
作为工程管理者，必须精通自己的专业技能。在现场施工管理过程中就能充分发挥自己的优势，避免自己的劣势，扬长避短，做到心中有数。特别是进度计划的编排的审核、船舶机械计划的审核、劳力计划的审核、原材料进场计划的审核等等。
对于施工现场还要勤于观察，善于发现问题，分析问题，还要能解决问题，有些涉及前期的矛盾还要和公司其它部门共同解决。总之勤于观察也好，精于专业技能也罢，都是做好本职工作的首要能力。
在过去的工作中得到了一些体会，在工作中心态很重要，工作要有激情，保持阳光的微笑，可以拉近人与人之间的距离，我是天天催促江苏海宏、南京水利单位的施工进度，早晚都要向他们“请安”，询问施工进度情况、施工船舶机械的数量、现场劳力的数量，甚至是他们的资金情况，还有没有更快更优的施工方法，能加快施工进度的方案或措施。作为工程管理者，要时时刻刻的把工程的问题多想出来一些，提出自己的方法或预案，做到事前控制，防范于未然！
2012的工作计划。
2023年已经过去了，但2011的工作任务还没有完成，没有达到预期的目标，现在我们即将面临2012的工作任务。在这新的一年里，我们的工作压力很大，需要我们公司上下各部门同心协力，不畏艰苦，怀着不成功，便成仁的精神去拼搏奋斗，2023年3月15日必须完成二级平台至标高4.5m且小龙口合拢，2023年3月31前大龙口必须合拢掉，争取在2012-5-31前完成所有水下工程和堤芯砂工程等，因为2012-5-31日是我采砂证和水上水下施工许可证的截止时间，况且6~9月份是长江的的禁采砂期间。
唯有这个节点保证能完成了，才能保证2012-7-15交工验收的顺利完成。
1、q6q7之间的航道。
今天2012-1-5日q6q7之间的航道已经疏通了，缓解了一下船舶运输窘迫的情况，现场实际情况是q9的围堰一封，现场就只有一条出口了即q6q7之间的航道。
年现场施工管理难度很大。
由于2023年的工作任务11家施工单位都没有完成掉， 过了春节后，进入2023年，进入正常的施工期，现场将会是一片繁忙的影像啊，在南堤的航道内到处是船只，这必然给现场管理带来很大难度同时也带来了极大的安全隐患问题。这就需要一个强有力的核心管理层才行。
3、q1~q5五个标段施工措施方案。
q1~q5五个标段所处的位置在新村沙小岛的中间并且工程量很大的，东边有一条航道可以进出的。这条航道是大家都要走的，所以也不能满足q1q5标段南堤的运输需要的。唯一的办法就是从北堤接管子向南堤吹灌砂袋。
而北堤及隔堤工作面是有的，还需要增加施工机械和劳力，可以进行二班制，24小时作业。
4、管理层管理混乱，缺泛系统的管理程序和管理制度，工作缺泛及时性。现场的总包江苏海宏单位实际工作人员太少，也说是8~10人，本工程有37个亿，分成19个标段，11家施工单位施工，现场业主有6个项目工程部，总包这8~10人能管理过来吗？现在有些总包应该做的事，我工程部在做，这与管理程序是不符的，会被总包单位横加指责的。
是对工程管理不利的因素。监理单位也是一样，管理力度不够，还需要长江委和我们总监办加强管理力度，使责任明确、制度明确、管理程序明确、监督制度明确等等，简单说就是责权利要明确，唯有这样下面的管理人员才能有据可依，更好的管理工程项目。
5、核心管理层。
一个工程项目有很多管理层，但核心管理层只有一个，它对这个项目起到把控方向的作用。它对工程管理很稔熟，对全局有总体思路，先做哪个，后做哪个，最后做什么。有条不紊的开展工作，一环扣一环，如果哪个管理层执行不到位，核心管理层会去提醒或惩罚它，所有的管理部门都是围着核心管理层的指挥棒在运动，在尽职尽能的工作！
我工程五部的人员会同心同德，不遗余力的推进施工进度，保质保量的完成q1~q5标段的水利工程。我相信“新村沙工程项目”在公司领导及各部门的大力支持与帮助下，一定能保质保量的按期竣工。
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