投标是指投标人应招标人的邀请，根据招标公告或招标单的规定条件，在规定的时间内向招标人应标的行为。
一般来说招投标活动需经过：①准备阶段；②招标阶段；③投标阶段；④开标阶段；⑤评标阶段；⑥定标阶段。
在确定了中标单位后，双方需要签订项目合同来明确各自的责、权、利。
项目合同是指项目业主（客户）或其**人与项目提供商或**商为完成某一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确项目的权利义务关系而达成的协议。签订合同时应注意的问题有：①规定项目实施的有效范围；②合同的付款方式；③合同变更索赔带来的风险；④系统验收的方式；⑤维护期问题。
4、 如何对软件项目的进度进行管理？
答：项目时间管理又称为进度管理，是指为保证项目各项工作。
及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。
时间管理的主要目标是：①最短时间；②最低成本；③最小风险。
即在给定的限制条件下，用最短时间、最低成本，以最小风险完成项目工作。
软件项目管理的特点：① 进度管理是一动态过程：在进度控制中要根据进度目。
标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。②项目进度计划和控制是一复杂的系统工程。
时间管理有明显的阶段性。 ④时间管理风险性大。由于进度管理是一个不可逆转的工作，因而风险较大。
软件项目进度的管理首先应制定活动定义，接着要活动排序、活动资源估算，再是活动工期估算，而后是进度计划编制，最后是进度控制。
对软件项目的进度应从以下几个方面进行管理：
项目组长或，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分一定要一天为单位，不要一模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。对已经解决的问题一定要一个详细的记录。
而对没有解决的问题一定要重视起来。不要向后退。找到根本的原因所在。
② 沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其的积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。
③ 把一些难点提出，让大家共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定，让大家都熟悉其编程思路。而对经常用的点，一定有详细的说明。这样实现资源的共享。
④ 做好项目的，无论是难点还是不难，只要有问题，一定要提出，并且解决完以后一定让大家都熟悉，这样有助于大家的技术水平的提高。
⑤ 做到日清日结，是保证项目进度的关键所在。
5、 为什么要对软件项目的成本进行管理，一般应怎样去管理软件项目的成本？
答：项目成本管理是指为了保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效的完成既定目标而开展的成本管理活动。
项目管理的过程：①资源计划编制：确定项目需要的资源种类和数量；②成本估算：
中心环节：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；③成本预算：项目进度：
将总成本估算分配到各单项工作活动上；④成本控制：项目跟踪：控制项目预算的变更。
6、 如何评价软件质量的优劣，为了确保高质量的软件，可以采取哪些管理手段？
答：软件质量的优劣可从以下几个方面进行评价：
功能性：软件所实现的功能满足用户需求的程度．功能性反映了所开发的软件满足用户称述的或蕴涵的需求的程度，即用户要求的功能是否全部实现了。
②可靠性：在规定的时间和条件下，软件所能维持其性能水平的程度。可靠性对某些软件是重要的质量要求，它除了反映软件满足用户需求正常运行的程度，且反映了在故障发生时能继续运行的程度。
③易使用性：对于一个软件，用户学习、操作、准备输入和理解输出时，所做努力的程度。易使用性反映了与用户的友善性，即用户在使用本软件时是否方便。
④效率：在指定的条件下，用软件实现某种功能所需的计算机资源（包括时间）的有效程度。效率反映了在完成功能要求时，有没有浪费资源，此外＂资？
quot;这个术语有比较广泛的含义，它包括了内存、外存的使用，通道能力及处理时间。
⑤可维修性：在一个可运行软件中，为了满足用户需求、环境改变或软件错误发生时，进行相应修改所做的努力程度。可维修性反映了在用户需求改变或软件环境发生变更时，对软件系统进行相应修改的容易程度。
一个易于维护的软件系统也是一个易理解、易测试和易修改的软件，以便纠正或增加新的功能，或允许在不同软件环境上进行操作。
可移植性：从一个计算机系统或环境转移到另一个计算机系统或环境的容易程度。
10、综合分析：
假如你最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的软件项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。
你召集大家开项目启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。
项目开始以后，项目成员一旦有问题就去找项目经理，请你给出意见。同时，你为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。
所以他们一有问题就找经理，即使你的做法也不全对，但成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题由你经理负责。
团队成员之间一团和气，“找经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。
项目管理部意识到问题的严重性，派某高级项目经理直接指导该项目的实施。
请对上述情况进行综合分析，然后回答： 该项目问题出在**？ 你应该怎么改进？
答：该项目的主要问题是出在沟通、任务划分和团队协作上。大部分的工作有项目经理来拍板，降低了工作效率，推迟了项目进度。
“新任命”的项目经理还没有丰富的经验，还没有足够的权威来给项目正确定位，推动项目的顺利进行。
从项目一开始，启动会议就比较“沉闷”，这一方面是由于客观原因“新任命”，另一方面也说明新的项目经理没有在项目启动会议上成功打破僵局，这就成为以后大家沟通中的一个隐患。
应该说项目经理还没有找到一个自身的正确位置，也没有给这个项目定好位。在以后的进展过程中，项目成员有问题找项目经理，也没有利用这些机会把正确的信息传达给个成员。
在处理任务的分工上，“新任命”的项目经理为了进一步确立自己的权威，干涉到了其他项目成员的工作范畴，甚至有越俎代庖的嫌疑。大部分的问题分析，甚至决策都是由项目经理完成，这就大大降低了整个团队的工作效率，延迟了项目进度。
改进的方案：
要给项目以及项目中的各个成员做一个正确的定位；
良好的沟通是必不可少的；
“新任命”的项目经理还要不断丰富经验。
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