随着2024年新医改方案的正式出台，2024年必将掀起国内医药企业新一轮的竞争。新政策的出台让有实力的药企和品牌普药迎来了新的机遇，同时面对新形势和新变化，普药营销更面临着诸多不确定因素和新的挑战。
2024年，医药企业将会出现两极分化：强者更强、弱者愈弱的局面。今年，央企轰轰烈烈的南征北战，国药、华润、上药三大巨头攻城掠地，已有三分天下之势。
各地诸侯（地方药企）也不甘被重组的命运，纷纷合纵联合，生存图强，意欲在自己的势力范围内争得一席生存之地。而现有的5000多家医药企业中大多数被排除在前两者之外的小弱企业，面临着更加险恶的前景。**、地方利益博弈胶着，更使2024年医药市场风起云涌、诡秘异常。
无论实力强弱，各个医药企业都会在新形势下使出浑身解数，千方百计地求生存、求发展，而普药销售更是这场激烈竞争中的最惨烈之地，要求企业拿出行之有效的政策和措施。在综合比较国内普药企业的成败与现状后，笔者认为，企业应该做好以下几方面工作。
品牌培育不“近视”
普药产品的同类生产企业动辄有几十家，甚至上百家，没有差异化，致使“**战”成为主要的竞争手段，这是普药企业最擅长的，甚至是惟一手段。于是，企业便走入了越打“**战”，产品利润越微薄的恶性循环，更别说拿出钱来进行长远的品牌培育和规划投入了。加之，企业的体制和薪酬不足又难以吸引优秀的营销人才加入，甚至优秀人才亦视此地为技术含量低的市场而不愿踏入，长此以往，企业越发缺失战略规划能力和战略执行力，导致企业“近视”加剧――往往只有近期销量指标的短期压力，没有企业发展目标的长期动力，只顾短期计划，无暇顾及长期规划。
实际上，这种局面的形成不仅缘于企业自身的问题，也有**监管部门的推波助澜。好在目前招标只比**忽视品牌和质量的局面已经引起了企业和监管部门的高度重视，计划采取措施逐步纠正。可以预计，2024年，企业品牌和质量在招标中的权重将会越来越大，企业品牌的重要性日益凸显。
如何培育品牌、传播品牌？这是一个专业性很强的系统工作，一般的普药企业都比较缺乏相关人才和经验，更危险的是固步自封地认为普药营销不需要这些高端工作。在如此形势下，普药营销若想快速打开局面，就要在决策层面系统地开展品牌建设。
在品牌建设初期，最重要的是树立信心，要有长期做下去的思想准备。其次要循序浙进，始终以区域性传播为主，做成某一区域的强势品牌，有了成功经验，再进一步扩大。再次品牌宣传需要和产品紧密联系起来，切忌空洞地宣传和口号，最好以某个产品为切入点，让具体产品带动品牌。
如齐鲁制药在宣传推广阿奇霉素磷酸二氢钠盐这个准普药过程中，就通过重点宣传该产品“拥有自有专利、独家品种、稳定性更高、ph值接近人体酸碱度、刺激性小、耐受性更好”等卖点，强力区别于其他厂家的阿奇霉素，树立了该领域的品牌，同时也带动提高了公司其他普药的品牌形象。
市场定位精准。
品牌化、系统化在一开始就要选准目标市场。由于普药市场存在着巨大的区域性和差异性，企业在选择要进入的目标市场时、在制订营销目标时决不能一概而论。从大处说，企业在全国同类厂家中处于什么地位，局部说，在某个区域有什么强项，甚至在某个时间段的优劣，都需要进行综合比较，动态地进行前瞻性比较，比如与国家政策的契合度、市场发展的前景一致性。
以下几个指标是局部市场定位的关键：市场容量大小、市场消化能力强弱、当地基药目录好坏、二次招标的多少、商业渠道大小、当地终端的分布，并结合企业自身实力、产品结构、销售队伍现状、风险承受能力等因素进行权重评估，从而形成一个完善的市场定位、定级模型。只有这样，才能保证较高的投入产出比。
产品结构组合短平快。
普药价位普遍较低，容易给人造成一种不需要什么结构组合的错觉，甚至卖普药的被戏称为“卖大葱的”。在这种情况下，想要靠单一品种或单独操作开发整个市场同时赢利根本不可能。事实上，情况远不是如此简单，做得好的普药企业暗含着普药中有新药、产品低价中有**的端倪。
对企业而言，产品结构的选择非常重要，要根据自身情况和市场竞争态势对目前在售产品进行选择组合，如普药和准普药的组合、高利润与低价位的组合、新药和普药的组合、核心品种与大路货的组合、赢利产品与上量产品的组合，从而形成互相补充、互相支撑的理想产品结构。
值得注意的是，这些组合不是一成不变的，还要根据区域性和时间性做考虑。区域性组合比如不同地区地方性疾病用药的不同，针对乡镇卫生院和社区诊所的看病习惯，在不同层次的终端组合不同的品种。季节性组合就是根据季节变化和当地高发病症，重点推广一些应时产品，如每年几次的大规模流行感冒，有明显的淡旺季之分等，这就需要企业具有短平快的本领。
渠道畅通稳定不放手。
多年的实践证明，企业要想在普药市场站稳脚跟，就必须拥有畅通稳定的渠道，就必须比别人更通畅顺利地将自己的产品输送到终端上。但普药市场的渠道异常复杂，要想实现低成本、快捷地全面覆盖需要精心设计。业内一般采用借力营销，与比较大的医药公司联合，依托其网络优势，以三方协议的形式，实现快速全面的铺货，企业自己的业务人员主要是协助、服务，并与商业公司联合做好终端市场的开拓工作。
比如齐鲁制药在江苏与九州通这种覆盖能力较强的公司合作就能起到事半功倍的效果。
但是，目前采用这种方法的企业越来越多，致使商业公司越来越强势。如果生产企业的产品没有大品牌和足够的让利，就无法进入商业公司紧密合作的范围圈，就得不到重视，在分销中就会受到冷落。为此，企业还要有另一手，即不能弱化自己的队伍，在终端必须具备较强的销售能力，让商业公司不得小视，甚至反过来有沾光企业终端推广的意愿。
当然，这种方式费用高、成本大、周期长、管理难，目前也只有品种结构齐全、实力雄厚的企业能用。大部分规模不大、无自建队伍、无力自建队伍的中小药企不得已采用**取胜策略，要么利用大流通公司、快批公司以低价出货，要么利用县医院、县医药公司或者个体**商的网络、地缘优势采取**模式，实现区域市场低成本铺货，甚至有企业老总为这种模式美其名曰“符合当今社会分工明细化、专业化的要求”。这种看似省心省力的做法实际上是拱手交出了自己的主动权。
终端工作超前有耐力。
业内有句话是这种说的“分销到终端等于销售”，但若企业真地在渠道分销后就放任不管，收成恐怕会大打折扣。当前，终端教育的效果已经日益凸显，新药企业对城市三甲医院全科医生的教育已经做得非常正规，而且效果显著，但在普药尤其是农村市场，这项工作可以说才刚刚开始。由于信息相对封闭，众多第三终端还处于过去那种带点计划经济味道的模式里，这就形成了一个很大的时间差。
企业如果能及时利用这种时间差，把在城市新药推广的一些做法改造后用于第三终端，将会事半功倍地产生“首场”效果，取得意料之外的收获。
当然，终端工作是一种需要长期坚持的繁琐工作。“三天打鱼、两天晒网”，浅尝辄止式的工作略等于无，有时甚至起到反作用。许多企业都是虎头蛇尾，开始做得特别好，到后来就没有了动静，前面的承诺无人兑现，产生了极大的负面效果。
笔者不时能在终端看到某些企业的终端物料和宣传品斑驳退色，给人以衰败之象，问及医务人员，回答说：“刚开始很好，以后……”只剩下摇头叹息了。
在2024年的新形势之下，医药市场的竞争将会日趋白热化，如何在医药新政之下把握市场机遇，做好新形势下的新普药，就要看医药企业如何综合运用市场手段、长袖善舞了。
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