BYC案例读后感

《byc案例：预算与绩效》感悟。

会计专硕张洋 20141486

在仔细阅读了亚新科集团及byc基于价值导向的管理控制系统设计这一案例之后，使我对平衡计分卡这一绩效管理及评价方法有了更深刻的理解，也对战略地图在企业中的应用有了更系统的认识。平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命***来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标。

首先，byc将自身的特点和面对的市场环境及目标客户群体结合了起来，将公司战略界定为：在柴油燃油喷射系统产品领域内与国际战略合作伙伴联盟；通过创立国际品牌形象，主导市场占有率，在4-5年内变成中国乃至亚洲喷油泵和柴油机部件生产基地。有了大的方向，再将目标进行细分，从平衡计分卡的四个指标予以绩效描述，根据平衡计分卡原理，将实现净利润的动因分析为以下七个方面：

(1通过产品和服务赢得主机客户和**商的满意；(2通过调整客户结构实现成本控制目标；(3通过开发新产品、增强对市场的理解、快速反应和质量管理增加顾客价值；(4通过流动资产控制和加强现场5s管理提高资产利用率，降低产品成本；(5通过提高系统和员工的能力实现卓越的内部经营过程；

6通过价值沟通增强员工对集团价值观的认同；(7通过企业内部不同层级的目标整合最终实现企业战略目标。绘制完战略地图后，找到刺激利润增长的根源，便可将指标具体到公司的各个方面。这样便得到了byc绩效考核指标体系表。

其次，是编制利润预算。净利润指标只是在一定程度上而不是完全反映盈利能力和现金流动，它必须根据利润计算，而且现金预算是利润预算编制的副产品，所以利润预算的地位就显得尤为重要。案例介绍了项目和组织单位两个维度的公司曾利润预算。

按组织单位编制的最重要，因为实施是比制定更为关键的环节。平衡计分卡首次实施的突破口选择至关重要对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元(事业部开始，再逐步推进到总公司层次。这在byc利润预算的编制中得到了充分体现，通过预算可直接控制与预算相对应的部门、层级或单位的负责人，从而控制整个企业平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。

接着，为使byc的战略和绩效考核指标落到实处，还必须按照byc内部组织层级和单位进行分解，直到分解到每一位职工和干部，通过这种分解，byc的战略和绩效考核指标才真正转化为每一个干部员工具体负责任的指标、转化为每一位干部员工的日常工作。平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，要设计出科学可行的平衡计分卡，并得到很好的实施，离不。

开企业全员参与，因为平衡计分卡的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。其结果，便形成一个涵盖整个byc并与byc的组织结构相适应的初步的绩效考核指标的网络。从中，我们可以看到，平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：

(1只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标量化。(2组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。还要说明的是，平衡计分卡本身作为一种绩效管理方法，表现了其自身不少的优点：

(1克服了财务评估方法的短期行为。(2使整个组织行动一致，服务于战略目标。(3能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。

(4有助于各级员工对组织目标和战略的沟通及理解。(5有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。(6可实现组织长远发展。

(7提高组织的管理水平。

最后，采用平衡计分卡的方法来确定目标完成情况并打分，再决定奖励还是惩罚。把平衡计分卡诠释为业绩计分卡推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是**未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。

管理离不开报酬和奖惩。然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会“张果老倒骑驴—向后看”。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。

若仅从四个角度去确定关键成功绩效指标是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”,最终能够形成战略地图。每个公司都有自己独特的战略地图，应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的。

使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了赶潮流而使用平衡计分卡，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸(企业的现在去往彼岸(企业的目标的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。

设计一个量身定制的“战略地图” 是企业级平衡计分卡成功关键。它不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，bsc只能借鉴，不可能照搬。而且平衡计分卡也不是一个单薄的平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用实施平衡计分卡，均需要组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。

企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的四方面因素，它仅提供了一个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，不能闭门造车。

从某种程度上，如果邀请重要客户、业内专家、关键供。

应商等共同参与商讨企业的战略目标和建立指标体系，这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终才能达成企业的目标。

通过对此案例的揣摩，我认识到平衡计分卡并不是一项简单的工作，制定起来要具体情况具体分析，最最重要的是其预算指标的达成即战略地图的实施，从我个人来讲，还是比较关心如何去实施平衡计分卡的，感觉实施过程中需要注意以下几点，仅供参考：(1必须紧密结合企业自身的实际情况。实践同样证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，而不是简单模仿其他企业已经开发完成的平衡计分卡，或许在我国企业中普遍推行此法还有一定的难度，但其思想对于改进传统的业绩评价方法，极具启发作用。

2必须增进全体员工实施平衡计分卡的意识。(3将激励制度与平衡计分卡结合起来。(4必须切实做好企业成本管理的基础工作。

最末，想说平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是说只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。

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