管理技能培训课程心得体会

管理技能培训课程》心得体会。

参加完两天的管理技能培训课程，收获颇丰。虽然都是一些基本的管理技能，但是很大程度上而言，基本的就是根本的。按照课程的框架，记录一下自己的心得。

一、关于管理和管理者。

· 关于“管理”：管理就是界定企业的使命（确定目标？），并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的责任，而激励与组织人力资源是领导力（如何实现目标？）的范畴，二者的结合就是管理。（附：

一些关于管理的其他定义。1、管理是如何确定战略并使战略得以有效执行的过程；2、让别人做事的艺术；3、利用他人来完成组织目标；4、管理就是决策；5、如何集众人之力达成企业使命。）

· 关于“管理者”：在一个现在组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力以达成的成果，那么他就是一位管理者。

· 关于“效率与效果”：1、效率：正确的做事（把事情做好）；2、效果：

做正确的事（把事情做对）。企业的使命是效果，依赖于顾客价值的实现，关注于企业的外部；激励和组织是效率，关注与企业内部。明确效率和效果的差别，提醒管理者切勿因过多内部的具体事务而忘记了企业的使命和方向。

· 关于“专家和管理者”：专家提高效率；管理者保证效果。其实现实中这两个身份往往是兼具的，但是侧重点显然不同。

· 关于“管理者要素”：1、关注效果；2、为组织做出贡献；3、承担责任。管理者必须时刻自问：

我的工作队实现组织目标起到什么作用？对公司目标实现产生了哪些实际的贡献？主管的责任是带领大家去完成具体的工作事项。

如果一个人只关注自己做了什么，那么他只能是一名员工，而绝非管理者。

· 关于“能力类型”：概念性能力对管理者而言更加重要，包括规划能力（设定目标，画饼）、决策能力、判断能力；人际性能力对于任何角色都始终重要；技术性能力随着管理层级的递增而递减，相对重视技术性能力而忽视概念性能力，则是专家型发展路线。

二、关于计划。

1、笔记。· 忙碌的经理人往往是因为计划出现了问题，因此他会感到“忙碌、盲目和迷茫”

· 制定计划的好处：1、明确目标；2、安排和协调人力资源；3、更充分的利用资源；4、加强对任务的控制；5、增强团队的工作效能和士气。

· 不愿意制定计划的原因：1、计划过于复杂；2、计划缺乏灵活性；3、制定计划浪费时间和精力。

· 制定计划的过程：设定目标--统筹规划（时间、人选、程序）--充分传达。有计划但不传递等于没有计划。

你必须让你的下属知道并了解你的计划，这样有利与计划的顺利执行。在传递计划的过程中需要不止一次的传递，要反复多次，知道你确认你的下属已经完全明白你的计划。

· 确定部门的工作目标：通过以下问题来确定部门的工作目标，1、企业/部门的绩效（效果）在**？2、谁是你的顾客（可以是内部的，也可以是外部的）？3、顾客需要的是什么？

· 关于“顾客价值”：顾客购买的，从来就不是一件产品本身，而是一种需要的满足，他购买的是一种价值。但是，制造商却不能够制造出价值，而只能制造和销售产品或服务。

因此，作为管理者必须明白产品和服务背后给顾客带来的价值是什么？重要性如何？可替代性如何？

等等问题。

· 目标设定的smart原则：specific/measurable/achievable/relative/time-based

· 统筹规划：1、时间--合适开始？何时完成？

；2、地点--在**工作？3、人选--谁是完成任务的最佳人选？4、标准--怎样衡量结果？

5、程序--怎样完成工作？

· 传达计划：1、说明计划的好处；2、让员工参与计划的过程；3、激发员工的行动；4、区分计划与传达不等于区分计划与传达者。

· 制定计划7因素：1、目标--要到到什么样的预期结果？2、时间--合适开始？

何时完成？；3、地点--在**工作？4、人选--谁是完成任务的最佳人选？

5、标准--怎样衡量结果？6、程序--怎样完成工作？7、传达--怎样向有关人员传达计划？

· 做计划的技术和方法：smart / brain storm / projector（ms） /cpm,pert / wbs,kpi,bsc / pdca / 5w2h/ ** / 滚动计划法 / 360度 / mb0 / pest / 5'force 注：技术只能用来解决效率问题，但解决不了效果问题。

效果的问题只能通过管理者的沟通行为来解决（更多地关注组织外部）。用smart原则和领导谈判，想清楚5个问题是否有答案了？在5w2h方面是否达成了一致。

管理工作的核心是沟通（人力资源薪酬与绩效管理的核心也在于沟通），而工具是用来提升沟通效率和效果的，工具让我们进行沟通是明确沟通的维度。所谓向上沟通和向下传达的核心即在与此，已实现上传下、达思想统一。

2、心得。· 做计划要看具体项目的情况和组织成熟度，标准不能完全一致，但万万不能没有标准。

· 计划本身不能是绝对死的，计划本身要预留弹性的空间，应对变化。如同下棋、战争、谈判一样，要时刻自问：如果我们这么干了，竞争》对手如何应对？

合作伙伴如何反映？组织相关部门如何反映？

· 概率和统计均为未来决策提供依据所用，目的在于清晰的把握规律性事件。

· 做计划不是做加法，做计划要知取舍，要懂得做减法。确定目标时最痛苦最困难的事情就是决定应该去掉哪些。

· 计划往往因为与实际情况不符而失去计划本身的意义，计划是为了能够通过有效执行而达成目标而存在的。如果计划与具体情况不符，没法执行，所以就干脆不执行了。

· 计划本身必须结合业务类型，类型不同，性质不同，要求不同，因而计划不同。正如兵法所言，打仗的办法千奇百怪，但要注重结果，而不仅仅是过程。

· 对未来的假设是做计划的基础，计划基于假设而被指定，也就是所谓的情景规划。但环境和我们假设的前提时刻都在或者可能发生变化，要及时应对变化，调整假设，以使得计划本身不因环境变化而变成“空想”。

· 计划是思考的工具，而不是最终的目的。这里的思考，指的是前瞻性的思考。

· 目标可在石头上、计划写在沙滩上。目标本身要明确，计划可以很灵活。

· mrkeeting 的工作关注的是趋势性问题。

· 沟通的方法和沟通目的的本质：通过方法和工具来提高沟通效率，目的在于如何互相使用彼此的工作成果。

· 管理工作总必须分清：什么是技术性问题？什么是沟通性问题？

· 不要有忙碌变得盲目，进而又由盲目变得茫然。对于没有方向的船而言，没有风是顺风。

· 知识性社会，选择性大大增加，但机会成本也大大增加。这需要》勇气去权衡和决策。变化越快，越使人容易迷惑，计划也就越重要。

· 设计师和工头的区别就在于，设计师是用来做计划的。

· 技术的重要性不在于技术本身，而是用技术去沟通，以达成两个目的：外部明确目标，内部提高效率。

· 时刻明确你的顾客是谁？顾客需要什么？提供产品（服务、工作）背后的价值给顾客。

· 计划的不是工作。计划的是工作的价值，而工作本身仅仅是一个载体。

· 团队成员的多元化和想法的差异，更体现出沟通的价值和重要性。

· 让执行者参与到计划中来，会大大的提高执行效率和效果。尤其是对于知识型组织而言。

· 计划是工具，不是目的。（计划是沟通的工具、思考的工具、评估的工具、取舍的工具、行动的指南、**的工具。）

三、关于行动和检查。

1、笔记。· 救火不是一个有效的管理方法。对组织资源的占用；降低整个部门的工作效率；容易养成修补的工作习惯。

· 管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已预见，并已将它们转化为例行作业了。

· 避免频繁的救火：凡是以预计则不劳；科学周密的计划；关键项目要有应急预案；严格过程控制，防微杜渐；加强自我的时间管理。

· 分清事情的重要性和紧急性。先做重要而紧急的（尽量避免扩大），重视重要而不紧急的（加大》投资），避免不重要且不紧急的（尽量避免），尽量减少不重要且紧急的（彻底消除）。

· 一天的计划：把今天要做的事情写在一张纸上；确定这些事情的优先顺序；按照优先顺序做完一件再做第二件。

· 抓而不紧，等于不抓。

· 计划和行动的完整周期pdca：plan--do--check--act 对应四个原则：标准、及时、反馈、调整。

· ogsm: objective（目的）、goal（目标）、strategy（策略）、measurement（测量）

2、心得。· 关于顾客抱怨：顾客抱怨是表面现象，根本在于产品质量、服务质量、员工满意度。

我们重视产品和服务质量，却很少重视员工满意度。客户满意度背后在很大程度上由员工的满意度进行支撑。案例：

海底捞火锅。

· 把事情分为三类：必须亲自做的、可以做的、别人做的。

· 日清管理（重要而紧急的事情），日高管理（重要而不紧急的事情）

· 集中精力处理问题，效率远高于零散的处理问题。每次做一件事情效率最高。

· 要学会拒绝干扰，尤其是拒绝上级的干扰。当然，要注意技巧。

· 时间管理的本质不是管理时间，而是管理消耗时间的事情，是自我的管理。做时间主人而非奴隶。

· 把员工培养成优秀的人，强将手下无弱兵。

· 管理体系越完备，容易让管理者关注内部的持续改进，但忽略了外部。

· 军队的执行力之强，关键在于布置了检查。

· 对于下属而言，他们关心的是领导要检查的事情而不是领导说过的事情。对于这种情况，有规律性的随机抽查是很好的管理方法。但必须要有规律！

· 检查和反馈的目的在于改进，而不是挑毛病。目的在于帮助员工成长，为员工提供改善工作的信息。慎用惩罚，不要把惩罚与绩效结合太紧，否则适得其反。

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