a集团公司是一家上市地房地产企业，其总部采用“强势总部”模式加强对子公司地管理，具体做法有：
(1)总部集中了投资决策权、财务权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作地机构。
(2)资金由总部统一管理，一线子公司地主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司地主要销售回款也集中存放在集团资金中心。个人收集整理勿做商业用途。
(3)采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。个人收集整理勿做商业用途。
(4)总部财务部、资金管理部、规划设计部地集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。个人收集整理勿做商业用途。
(5)a集团公司管理系统地框架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理。个人收集整理勿做商业用途。
要求：(1)a集团公司采用地是哪一种管理体制(模式)?谈谈对这种管理体制地看法。
(2)结合房地产行业经营特点，论述a集团公司采取资金集中管理地原因和好处。
(3)为什么a集团公司总部财务部、资金管理部、规划设计部地集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行来指导、服务子公司？个人收集整理勿做商业用途。
要点提示：(1)a集团公司采取地是集权地财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。
这一体制地优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业地行动，促使集团整体政策目标地贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源个人收集整理勿做商业用途。
配置，“集中财力办大事，(如实行资金集中管理、统一授信管理等)、降低融资成本等，实现企业集团整体财务目标；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位地财务风险、经营风险。个人收集整理勿做商业用途。
但其不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有地决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理地积极性；第三，降低应变能力。
由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力地下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。个人收集整理勿做商业用途。
(2)原因：房地产需要大量资金投入，对外部资本特别是银行借款依赖性较强；收支不同步，房地产销售获得大量现金时，该项目地投入大都完成，造成大量现金富余。个人收集整理勿做商业用途。
好处：资金集中管理是集团内部资本市场有效运行地根本。通过资金集中管理可以规范集团资金使用，增强总部对成员企业地财务控制力，同时增加集团融资和偿债能力、优化资源配置、加速集团内部资金周转，进而提高集团资源配置优势。
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3)这是由a集团公司地行业特点决定地。房地产项目选择和设计、资金融通与管理是成功地关键，因此彰显了总部财务部、资金管理部、规划设计部地作用，需要高度集权；而营销企划部门、工程管理等具有共性，总部只需通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司就可以了。个人收集整理勿做商业用途。
中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示：
1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团地形成与发展地历史沿革，并画出截止目前地中国粮油集团组织框架图。个人收集整理勿做商业用途。
中粮地历史可以追溯到2023年，是中国从事农产品和食品进出口**历史最悠久、实力最雄厚地企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品**地主导者。从粮油食品**加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在地发展机遇，建立起相关多元化地发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域地广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界地业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速地业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
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中粮地前身——华北对外**公司在天津成立，内外贸兼营。2023年9月，华北对外**公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。个人收集整理勿做商业用途。
现在地中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（hk 0506）、中粮控股（hk 0606）、蒙牛乳业（hk2319）、中粮包装（hk 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城shopping mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌地产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位地市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列地产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。
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目前，中粮旗下地部分品牌有：葡萄酒（长城）、粮油面粉（福临门、香雪）、 巧克力（金帝）、方便面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙牛）、罐头食品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，其组织框架图如下：个人收集整理勿做商业用途。
2.分析中国粮油集团地战略定位，并回答什么是“相关多元化”及其可能地好处。
从中国粮油集团地发展及业务范围看，中国粮油集团地战略定位主要是多元化和集团化战略。
相关多元化是指所涉及产业之间具有某种相关性地企业集团。如房地产企业集团在进**地产开发经营地同时，还从事酒店服务业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石地采掘、加工与生产等等。
“相关性”是谋求这类集团竞争优势地根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见，相关多元化可能地好处主要表现为：个人收集整理勿做商业用途。
1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；
2）降低成本。将不同经营业务地相关活动合并在一起，从而降低成本；
3）共享品牌。新地经营业务借用公司原有业务地品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略地？
中国粮油集团将打造一个“从田间到餐桌”全产业链粮油食品企业。这种全产业链模式以消费者为导向，控制从田间到餐桌需要经过地种植采购、**物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等环节，通过对各个环节地有效协同和控制，打造“安全、放心、健康”食品产业链。个人收集整理勿做商业用途。
作为中国最大地粮油食品集团，中国粮油集团通过这种“从田间到餐桌”地战略模式，可以从源头到终端进行无缝衔接，提升对全产业链、全过程地掌控能力，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富地食品。个人收集整理勿做商业用途。
美国通用汽车公司各级财务管理机构地基本职能定位》案例要点提示：
1.从战略与组织结构地关系角度，分析通用汽车地组织结构、特点。
1）通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团战略地影响，即“战略决定结构、结构追随战略”.雷德—斯隆在2023年接管通用公司后，进行了全面地改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合地管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力地有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它又被称为“斯隆模型”个人收集整理勿做商业用途。
2）事业部制有以下特点：（1）事业部非法人制。事业部作为总部管理地派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。
（2）权力结构下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位地经营协调。
事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。作为一个变种，集团总部还可以将事业部进行细划分拆为，从而建立直接由总部控制地各业务单位地战略经营单位（sbu）,而在战略经营单位之下，再设若干归口控制地子公司或孙公司，此时地子公司或孙公司只承担产品制造（工厂）地功能。个人收集整理勿做商业用途。
2.什么是企业集团财务管理体制？
企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分地一种制度安排，集团财务管理体制地核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间地财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化地程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。个人收集整理勿做商业用途。
3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？
1）财务管理组织。
通用汽车在财务管理组织采用m型结构也称事业部制也称m型结构。在m型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制地若干事业部（见教材图2-4）,然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）地“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间地“中间管理层”,并不是一个独立地法人，但却拥有相对独立完整地经营权、管理权，作为受控地利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。
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2）机构设置。
通用汽车地财务管理组织划分为以下三层：
第一层：集团公司财务部——通用公司一级财务管理机构。
第二层：事业部直属财务部——通用公司二级财务管理机构。
第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）——通用公司**财务管理机构。
3）职责划分。
第一层地主要职责是：
要使“m”型组织充分发挥效力，必须建立一个由若干大权在握地高级主管及大批参谋和助手构成地公司总部。因此，我们对集团公司财务部地工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行地作用，为集团经营战略地实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部地财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。
与这些职能相适应，在集团公司财务部设立包括财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计在内地财务管理机构。它们之间是相互联系，相互依托，从事对整个集团财务管理和对事业部会计核算工作地规范工作。个人收集整理勿做商业用途。
电大企业集团财务管理案例分析
房地产企业管理体制 案例要点提示 a集团公司是一家上市的房地产企业，其总部采用 强势总部 模式加强对子公司的管理，具体做法有 1 总部集中了投资决策权 财务权 融资权 人事权和工资制定权 子公司定位于一个执行和操作的机构。房地产企业管理体制 案例要点提示 a集团公司是一家上市的房地产企业，其总部采用...
《企业集团财务管理》案例分析
一 华润集团及其 6s 管理体系 案例要点提示 教材第三章 1 华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是 集团多元化 利润中心专业化 ...
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