经济型酒店财务管理

大型酒店有专门的财务部，有财务管理专家，即财务总监。财务总监负责对整个酒店的财务活动进行分析和控制。但是经济型酒店可能就没有财务总监，也没有财务部，不过会有财务人员，财务总监的工作职责由酒店的总经理来担当，总经理负责对财务工作进行监控和分析。

1 经济型酒店的内部会计制度。

所谓的会计，实际上是对酒店的财务状况做简单的衡量。会计制度是对酒店所发生的每一笔财务的交易进行记录、汇总和分析。

对每一笔财务交易进行记录、汇总和分析，这项工作是由谁来做就决定了会计制度是集权制还是分权制。在经济型酒店里，有两种会计制度，即集权制会计制度和分权制会计制度。

1．集权式会计制度。

集权制是指权利集中在某一个人手里。比如一个业主拥有五家酒店，这些酒店可能是在同一个地区或者是在不同的地区。业主想全面了解这五家酒店的经营状况、财务状况，他可能会要求所有酒店的财务活动全部汇总到总部，然后统一进行记录、汇总和分析。

在这种情况下，就是集权制的会计制度。也就是一个单体酒店，最后的报表、汇总和分析的工作由上面来做。

2．分权式会计制度。

有的经济型酒店的规模虽然很小，可能只有35间房间或75房间，但是它也是独立的对每一笔财务的交易进行记录、汇总和分析，最后自己出报表。这个叫做分权式的会计制度。

2 经济型酒店的预算。

财务管理里有一个非常重要的概念，就是预算。在集团公司管理或连锁经营的管理中，预算非常重要。预算包括长期预算、年度预算和月度预算。

一）长期预算。

1．周期。所谓长期，时间通常是两年到五年，比如酒店的装修就是一个长期的预算。严格的讲，酒店的工程比如小的翻新、装修，几乎每天都在进行，可能会一个房间、一个房间不停的去做。

但尽管如此，酒店也会在差不多在三到五年左右的时间，进行一次比较大的装修，或者升级改造。所以这项工程基本上是由长期预算来决定的。

2．准确度。

由于时间比较长，不可**的因素就比较多。所以长期预算通常也会比较粗略，只是大致有一个预算。

二）年度预算。

1．开始时间。

几乎每一个酒店都会做每年一次的年度预算。年度预算可以说是花时间最长的、投入人力最多的一次预算。有的集团公司往往是在九月份就开始做第二年的预算，有的大型公司可能更早一点，七八月份就开始了。

2．周期。年度预算的周期有一个反复的过程。比如大型的经济型酒店做预算是从部门经理开始的，每一个部门开始**自己的收入、费用、盈利，然后部门报到酒店，由财务总监或总经理进行汇总，这样酒店的整个收入、费用以及利润的**就出来了，最后报到集团。

集团根据集团的目标以及各个酒店的实际情况再进行微调或大调，最后再下发给酒店。酒店再下发给各个部门，各个部门再根据指标再进行调整。调整完了以后再到酒店，酒店再汇总，再报到集团，集团再做预算。

所以固定的预算差不多是在11月份底才定。

正因为年度预算要不断地调整和反复，所以它需要的时间就比较长。当然，经济型酒店可能没有那么复杂，它通常是在10月份做明年的预算，它投入的精力和时间也比较多，各个部门也要做预算。预算包括客房收入、餐饮收入以及其他收入，还包括费用的情况。

通常来讲，如果有管理公司或者业主，年度预算也是很严格的。

3．准确度。

年度预算因为是一年的时间，所以相对来讲，不可预见的因素就少一些，准确度也比较高。

三）月度预算。

1．做月度预算的时间。

月度预算并不是每个月做一次。实际上月度预算是在做年度预算的时候就已经做好了。也就是说在做年度预算的时候，是把一年的12个月的预算也做出来，然后加总起来，才得出年度预算。

2．特点。酒店里不可能12个月的出租率都是一模一样的，平均房价也不一样，它一定有高峰期和低潮期，三个**周从月度来讲，收入就会比较高一些，出租率也会比较高一些。但是即使是出租率比较高的月份，也不是这个月中的四个星期都是一样的，可能**周的第一个星期比较高，第二个星期比较淡，第三第四个星期又高一些。

另外，即使是每一个星期的每一天，收入情况也是不同的，比如商务型酒店，周二和周三，可能是客情最旺的时候，这两天的收入预算就会高一些，但周末接待家庭客也还不错，可是周一和周五会比较差一点，所以，每天又不一样。度假型酒店也是一样，周四就开始来客人了，周五周六是最旺的一天，但是周一就比较淡。所以，预算从每年分到每个月，每个月又分到每个星期，每个星期又分到每天。

把每天的预算加总起来变成每周的预算，每月四个星期又构成了每个月的预算，12个月又构成了每一年的预算。

在执行检查的时候，也是对照每天的预算、每周和每个月，进行检查。

3 经济型酒店的收入控制。

财务管理理念很重要的一块就是进行收入管理。经济型酒店每天都有收入，只要客人一入住，就得付房费，一用餐就付餐费，所以每天都有收入。怎么样从客人手中收钱，然后进行保管，最后安全的进入到酒店的银行账户上很重要，这就涉及到收入的控制。

一）经营控制：**表。

首先，要进行经营的控制。经营的控制是通过**表来进行的。有的酒店每天都会发一个经理**或**表，让每个员工看到每天的经营收入。

酒店一般都是24小时营业，可能24小时都在收费，只要有客人一上门就收款。因此，通常审计工作是从夜审开始的，夜审一结束，就应把已经发生了的财务活动进行汇总。经营**表通常会在下半夜的一点钟到四点钟之间得出，因为有一些客人可能会四点钟就离店了，所以在客人离店之前，一定要把他的账目理清楚。

表17-1 某酒店的经营**表。

以上这张收入报表，有年份，有时间。这张报表应该是昨天的报表，当天的收入是2.8万，累计的收入，也就是从1日到10日，收入总共是35万，跟去年同一时间相比，今年比去年的今天还要高2.

9万，去年的累计额是31万，显然今年到目前为止业绩比去年好。

在它的主栏，我们可以看到当天的总收入、平均日房价、出租率、每间可售房的收入、具体的客房收入、餐饮收入、**费、其他。这样的一张经营**表，就把酒店在过去的一天所发生的所有的经营活动的财务状况用数字的形式表现出来。经理每天看到这张报表，就可以知道昨天所发生的经济状态。

二）现金控制。

另外，还可以通过现金的控制达到收入控制的目的。这里的现金不仅仅是指纸币或硬币，也包括信用卡、支票、借记卡等等，因为这些可以立即转现。

1．现金交易的风险。

现金的风险很大，酒店24小时营业、收费，客人也在付费，酒店收取了客人的钱，然后送到企业在银行里开的账户，之前的风险是比较大的。相对于外人打劫的风险来说，可能酒店内部的员工以及客人的欺诈行为的风险更大，因此，酒店要制订一系列的会计制度或财务制度，对能够接触到现金的员工做一些规定。比如有的客人是拿现金来结账，在这种情况下，酒店每天都有一个周转金或现金库，以便给客人找零。

对这个周转金或现金库，酒店就要每天都要有两个以上的人来进行清点，**的时候是多少，**的时候是多少。

员工开单时私吞现金。

一种情况是员工可能给客人开单消费时，他拿到钱以后，并没有把它放到现金库里，而是放在自己口袋里了，单子也销毁了，所以检查人员就看不到，从表面上看好象没有这笔业务发生。

不开单直接收现金。

还有一种情况是员工不给客人开单，直接收取客人的现金，然后放到自己口袋里，这种情况检查人员更查不到了，因为没有交易凭证。

员工多记或少记。

还有的情况可能是员工多记或少记，多向客人收费。本来实际收费是200元钱，但员工收了230元钱，记录还是按照200元钱记，多出来的30元钱员工就归为己有。

所以，对现金的控制，最主要的是单证和钱数一定要吻合，所有发生的交易必须要有凭据、单证，要由不同的人分管，最后再核实。

2．信用卡控制。

现在的客人用信用卡来付账的越来越多，信用卡的控制方面也会有很多的问题。

在客人信用卡上多加数字。

比如前厅接待可能会在客人已经刷过卡的总额上加上一笔数字，本来消费2000元，给他加到2300元，信用卡公司就会按照2300元的数额付钱。前厅接待就会把多出来的300元钱从现金库里拿走，所以从总账上来看是平衡的，只不过是信用卡额度的记账数增加了。

客人离店后重刷信用卡。

另外还可能会出现客人离店后，前厅员工再把客人的信用卡重刷一遍，刷出来的钱数也从现金库里拿走，然后用现金卡的凭证来抵账。

总之，类似于这样的欺诈行为有很多。所以，酒店在进行收入控制时，就要考虑到如何进行控制、监控。

3．现金的溢出和短缺。

比如本来现金库里是500元钱，可是员工在交接的时候，成了520元或只有490元，这就是短缺和溢出。短缺和溢出也是一定的问题的，不是员工在搞欺诈行为，就是粗心大意搞错了。这两种行为都必须纠正。

一般的员工不会拿取大量的现金，可能会一点点拿，所以当经理们一旦发现现金溢出和短缺的时候，一定要引起注意。

4．折扣与优惠券。

有的酒店经常会给客人一些优惠券或折扣券。这些优惠券和折扣券一定不能给收银员或前台接待，因为比如一个客人住店本来是200元钱的房费，前厅接待可能收了200元钱房费，然后把一张50元的折扣券放进去，多出来的钱他就放在自己口袋里。所以，发行渠道和收款渠道要分开。

三）调账。调账，就是说本来这笔费用已经记到账上了，但是可能因为某种原因，需要把它再拿出来，这就造成已经记录的收入减少了，所以对这部分也要进行控制。调账的原因一般有三种：

1．员工记错账。

调账的第一个原因可能是员工记错账了，有的时候，员工虽然进行过培训，但是仍然可能会出现记错账的情况。比如本来客人的房费里已经含早餐了，但是员工又另外收了一笔早餐费，而在夜审的时候已经把它作为收入，报表也已经记进去了，后来员工发现了这个错误或客人结账的时候提出来了。这个时候，就要把它拿掉，这叫调账。

2．酒店的问题。

第二个可能是酒店的问题。比如客人入住时天气特别热，房间的空调不制冷，客人投诉了，但是酒店客满，没办法给客人换房间，在这种情况下，可能酒店就会给客人打折。但是在昨天的收入记录上，夜审记录上，客房是全价，所以要把这个折扣额减掉。

这是酒店的问题。

3．客人的问题。

还有一个可能是客人的问题，比如客人不满意，要求打折，酒店同意了。在调账的时候，一定要有记录，并且注明原因。

四）应收款控制。

在收入控制里的另外一个部分就是应收账款。应收账款其实有两种：

1．挂账。一种是客人在住店期间把信用卡一刷，然后账就挂在这里了。客人所有的消费，包括每天的房费、看收费电影、餐费、购物费等等，都记下来，到时候再结账，这叫挂账。

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