it项目管理大作业报告。
你的题目名。
大连东软信息学院。
项目集成管理。
含义：在项目管理中，“整合”兼具统。
一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
过程：项目整合管理包括了6个过程[1]：
1）制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程；
2）制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程；
3）指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程；
4）监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程；
5）实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程；
6）结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
制定项目管理计划。
由于缺乏足够的信息输入（范围不清的招标文件），该过程的产出《项目管理计划》自然就很不准确了。当时按照监理要求的格式，制定了一份项目管理计划，包括了人员安排计划、配置管理计划以及项目进度计划（使用msproject制作），其他如范围管理计划、质量管理计划、风险管理和应对计划、项目过程选择、基准测量方法和技术等均没有提及。可以看到，项目管理是不完备而且有较大缺陷，主要原因是缺乏管理意识和知识，没有形成一套行之有效的项目管理思路。
虽然没有形成文字材料，不过项目还是“自发”的形成了生命周期，先前在“背景”章节已经提及过，划分为多个阶段分批上线，除了技术和人员积累不够外，还有一个主要原因是整体的项目范围不清晰、国家政策变动频繁，因而选择分阶段迭代的方式以规避风险。
四、指导和管理项目执行。
指导和管理项目执行是要求项目经理和项目团队采用多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。项目管理计划不完善，项目范围说明书缺少，可以想象，指导和管理项目执行会是什么情况。结果演变为做到那算那，尝试过、出现问题再说，基本无整体计划性可言。
项目费用上，由于没有财务指标，基本不控；进度上，由于第一阶段的x1系统做得不甚理想，运维任务过大，除该阶段勉强按计划进度完成后，之后的各个阶段基本失控；风险管理上，没有风险意识，凭感觉、意识去判断，结果可想而知了；项目信息收集上，团队内部沟通和交流不够，上一阶段的经验教训不能有效的反馈到下一阶段，同样的问题屡次发生，苦不堪言。
五、监控项目工作。
监视和控制项目工作过程是监视和控制项目所必需的各个过程，采取预防或纠正行动控制项目的实施效果。监视和控制简单来说就是拿当前的工作实施情况与基准进行比较，通过发现问题和不足，通过控制措施使项目按计划执行，确保项目可控，其中比较基准就是项目管理计划。
具体到项目中，监视周期设定是周，每周均有项目周报提交到公司高层和客户，同时在每月召开建设方、监理和承建方的三方会议。第。
一、二阶段偏离计划后没有变更整体计划，之后基本没有变更过配置库中项目计划，当时的情况是，谁都不知道何时会完成，虽然每一个子系统均有制定计划，但从整体进度来看，基本处于无监控状态。
另外，由于公司没有专门的过程控制部门，导致公司没有第三方力量监控项目，无法在问题发生前提出预防措施，问题发生后没有纠正项目过程中的种种问题，导致问题一再发生。
六、整体变更控制。
项目很少可以按照项目进度计划执行，因而需要整体变更控制。整体变更控制应有对其负责的组织，即变更控制委员会（ccb），由该组织确定是否接纳变更，组织相关人等对变更作影响分析，变更如何实施等，未经ccb同意的变更不予处理。
explorer项目没有ccb这一提法，如出现变更，一般的做法是由项目核心成员（一般是子系统负责人和pm）会同信息部门对变更进行分析，确定变更的类型、影响的模块清单、大概的工作量等，实施时，由各子系统负责人分配任务给开发人员，经测试人员和客户验证后发布。由于管理不规范，有些变更直接跳过了客户信息部门，有些则没有上报给pm，有些则客户直接找开发人员要求变更，如此种种，第一阶段十分的混乱，之后才规范为刚才所述的做法。
七、项目收尾。
这个阶段的重要标志是：客户验收，商务收款，项目关闭。如前所述，由于缺乏工作说明书，在项目后期，客户仍然要求项目组对照招标文件中的范围，完成未完成的子系统和模块。
在项目做了差不多一年半的时候，回头发现还有很多招标文件上有但没有开发的子系统的时候，会是什么感觉？郁闷透顶。不过，幸好，出于某些政治上的考虑，同时也通过一些商务手段，在项目接近两周年时总算完成项目验收，但遗留了不少的“未完成”任务，这些任务在验收后的两个月后才基本完成。
项目。老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目团队确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：
1) 本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；
2) 本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程中子计划的执**况；
3) 项目组成员坚决执行子计划，且原则上不允许修改。
在执行了三个月以后，项目经常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。
问题1] 请简要分析造成项目目前状况的原因。
问题2] 请简要叙述项目整体管理计划中应包含哪些内容。
问题3] 为了完成该项目，请从整体管理的角度，说明老陆和公司可采取哪些补救措施。
问题1]1) 项目缺少整体计划。本案例中只完成了项目管理计划中的子计划，并没有形成真正的项目整体管理计划，即确定、综合与协调所有子计划所需要的活动，并形成文件；
2) 项目缺少整体的报告和监控机制，各项目小组各自为政。
3) 项目缺少整体变更控制流程和机制。管理计划本身是通过变更控制过程进行不断更新和修订的，不允许修改是不切合实际的；
问题2]1）所使用的项目管理过程。
2）每个特定项目管理过程的实施程度。
3）完成这些项目的工具和技术的描述。
4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入、输出等。
6）如何执行工作来完成项目目标。
7）如何监督和控制变更。
8）如何实施配置管理。
9）如何维护项目绩效基线的完整性。
10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。
11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。
12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。
1) 建立整体管理机制。老陆应分配更多的精力来进行项目管理，或由其他合适的人员来承担整体管理的工作。
2) 理清各子项目组目前的工作状态。例如其工作进度、成本、资源配置等。
3) 重新定义项目的整体管理计划，并与各子项目计划建立明确关联。
4) 按照计划要求，重新进行资源平衡。
5) 建立或加强项目的沟通、报告和监控机制。
6) 加强项目的整体变更控制。
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