第一章。
管理聚焦 vizio与平板电视机市场。
在韩国、中国台湾和日本的高科技制作中心，在绝对洁净的环境中，使用复杂的工艺，这些工厂按严格的规格生产出像两张特大号床那样大小的平板玻璃，然后运往美国周边的墨西哥工厂，将它们切割成所需的尺寸，配上从亚洲和美国运来的电子元器件，组装成最终的成品电视机，再装上货运卡车运往美国的零售店，消费者每年在平板电视上的花费超过350亿美元。
平板电视显示器的基础技术是20世纪60年代后期由美国的rca（美国无线电公司）发明的，但rca及其对手西屋电气公司和施乐公司都没有选择继续开发这项技术，日本的夏普公司却在这上面作了大量的投资。至90年代早期，夏普销售了第一台平板电视机，但因日本的经济适逢长达十年的衰退，投资领先者转移到了韩国公司，如三星公司等。然后2023年的亚洲经济危机沉重打击了韩国，中国台湾的公司又取得了领导地位，如今中国大陆的公司开始机身于平板电视显示器的制作业务。
当平板电视显示器的生产在全球低成本地区转移时，受益者和受损者明显地出现了。美国消费者始终是受益者，他们从平板电视**的**中获益，并迅速地接受了它们。其他的受益者还包括那些高效的制造商，它们利用散布在全球的**链来生产低成本、高质量的平板电视。
坐落于加州的vizio公司就是其中的佼佼者，这家公司由一位中国台湾移民所创立，仅6年时间公司平板电视的销售额便从零上升到2023年的20亿美元。2023年年初，公司是美国市场最大的平板电视**商，占有21.7%的市场份额。
然而，vizio公司雇员不到100人，这些雇员主要从事最终产品的设计、销售和客户服务，同时将大多数的工程技术工作以及所有的制造工作和许多物流业务外包出去。对于每一型号的电视机，vizio都有一群来自世界各地的**商合伙人。例如，它的42英寸的平板电视机，其平板玻璃来自韩国，电子元器件来自中国，处理器来自美国，而装配则在墨西哥。
vizio的管理人员在全球不断地寻找平板显示器和电子元器件最廉价的制造商。他们电视机的最大销售对象都是一些大的折扣零售商，诸如好市多和山姆会员店等。来自零售商的大笔订单，加上严格的全球物流管理，使的库存每三周就周转一次，速度是其许多竞争对手的两倍，这也是其身处**不断**的行业中仍能节省成本的主要原因。
另一方面，平板电视机的这种转移也给行业中的一些企业带来痛苦，如那些在高成本地区生产传统阴极射线电视的制造商。例如，2023年日本的电子制造商三洋公司在其美国的工厂中裁剪了300名雇员，另一家日本公司日立则关闭了它在南卡罗来纳州的电视机制造厂，并裁员200人。当然索尼与日立仍在生产电视机，但它们是在墨西哥用来自亚洲产的零部件组装平板电视机。
资料**。d. j.
lynch, ”flat panel tvs display effects of globalization,” usa today, may 8, 2007, pp. 1b, 2b; p. engradio an e.
woyke, “flat panels, thin margins,” businessweek, february 26, 2007, p. 50; b. womack, “flat tv seller vizio hits $600 million in sales, growing,” orange county business journal, september 4, 2007, pp.
1, 64; and e. taub, “vizio’s flat panel display sales are anything but flat,” new york times online, may 12, 2009.
国家聚焦。印度的软件业。
大约25年前在印度班加罗尔建立起一批小型的软件企业。其中典型的一家公司印孚瑟斯技术****（infosys technologies）是由7位印度企业家筹资约1000美元发起的，现在印孚瑟斯公司的收益已达220亿美元，雇员6万余名，但它仅是班加罗尔周边100多家软件公司中的一家。班加罗尔已成为印度快速发展的信息技术业的中心。
20世纪80年代中期起至2008-2023年，该领域产生的收益几乎达600亿美元，此外，软件服务、硬件销售以及业务流程外包等收益预计可达470亿美元，尽管在2008-2023年间全球经济急剧下滑，但仍然有16%的增长。印度几乎成了地球上一些快速成长的软件服务公司的发祥地。这些公司包括印孚瑟斯、威普罗（wipro）、塔塔咨询服务公司（tata cousultancy services）和hcl technologies等。
印度软件部门的成长主要基于以下几个因素：第一，该国拥有大量的工程技术人才。印度每年约有40万名工程师毕业于各大学。
第二，印度的劳动力成本低。在印度雇佣一名大学生的成本仅为美国的12%。第三，许多印度人都能说流利的英语，从而使印度和西方的企业协作更便利。
第四，时差上的互补。当美国人在睡觉时，印度人能接着继续工作。这意味着，如果美国人白天编写了软件程序，在晚上就可送到印度进行测试，而第二天当美国人开始工作时，又可通过互联网及时将程序送回美国。
换言之，通过利用印度的劳动力和互联网，软件企业可创立一天持续工作24小时的全球软件开发工厂。
最初，印度软件企业主要从事低端的软件工作，提供基础的软件开发，以及为西方公司提供测试服务，但随着该行业在规模和层次上的提升，印度企业已转向高端市场。如今，一些领先的印度公司与诸如ibm和eds等公司直接竞争大的软件开发项目、业务流程外包合同，以及信息技术咨询服务。这些市场在迅速发展。
据估测，全球信息技术外包的开支将由2023年的1930亿美元上升到2023年的2500亿美元，而一度企业将在这个大馅饼中分到一大块。西方企业面对这一新的竞争威胁，一个反应是在印度投资，以获得印度企业所享有的相同的经济利益。例如，ibm已在印度的分部投资了20亿美元，现在当地拥有53000名雇员，人数超过了除美国之外该公司在任何其他国家的雇员数。
早在2023年，它就宣称，今后几年将再在印度投资60亿美元。微软公司也在印度进行了大量投资，包括在海得拉巴的一个研发中心，该中心雇用了当地4000名雇员，特别是那些不愿移民到美国的才华出众的印度工程师。
资料**。american’s pain, india’s gain: outsourcing,” the economist, january 11, 2003, p.
59; “the world is our oyster,” the economist, october 7, 2006, pp. 9-10; and “ibm and globalization: hungry tiger, dancing elephant,” the economist april 7, 2007, pp.
67-69.
章末案例。30年前，星巴克只有一家门店，位于西雅图的派克市场（pike place market），**高品质的烘制咖啡。如今它已是全球咖啡烘制商和零售商，拥有16700家门店，其中40%分布在美国之外的50多个国家。
星巴克于20世纪80年代开始走上目前这条道路，当时公司的营销总监霍华德·舒尔茨（howard schultz）从意大利旅游回来，深深地被他在意大利咖啡屋的经历所吸引。后来成为ceo的舒尔茨说服公司的所有者尝试咖啡屋的形式——星巴克就这样诞生了。期策略是在精心装饰设计的咖啡屋里，**公司自制的高品质烘制咖啡和现煮的浓缩咖啡饮品，配以各种糕点、咖啡辅料、茶和其他产品。
公司重点在于**“第三生活空间“，而不仅仅是咖啡。这种经营方式使它在美国获得空前的成功，在10年时间内，它从一家无名小店变成最著名的品牌之一。由于星巴克，咖啡店成为人们休闲、与朋友交谈、阅读、举办商务会议或（近年来）上网的地方。
2023年，在美国拥有700家门店后，星巴克开始寻求海外机会。第一个目标市场是日本。公司与当地的一家零售商sazabyinc.
建立了一家合资企业——星巴克日本分店，双方各占50%的股份。星巴克最初对这家合资企业投资了1000万美元，这也是它的第一笔对外直接投资。然后通过特许经营把星巴克的经营模式授权给这家合资企业，这家合资企业负责星巴克在日本不断增多的营运点的经营。
为了确保日本的营运点复制北美的“星巴克经验”，星巴克外派一些员工到日本营运点工作。特许经营协议要求所有日本门店的管理人员和员工参加培训课程，这些课程与美国员工的课程一样。协议还要求所有的门店都按照美国门店的设计参数来装修。
2023年，公司为所有的日本员工引入了股权计划，这使它成为日本第一家引入股权计划的公司。怀疑者不相信星巴克能把其美国的成功复制到海外，但是到2023年，星巴克已在日本拥有了850家门店，并且获得了盈利。
继日本之后，公司着手积极的海外投资项目。2023年，它用8400万美元买下了西雅图咖啡店，这是一家英国咖啡连锁店，拥有60家零售门店。一对来自西雅图的美国夫妻创办了西雅图咖啡店，他们本想在英国创建星巴克式的连锁店。
20世纪90年代末，星巴克在中国台湾、中国大陆、新加坡、泰国、新西兰、韩国和马来西亚开设了分店。在亚洲，星巴克最普遍采用的战略是通过特许经营把其模式授权给当地的经营者，收取初始许可转让费和按销售收入提成的特许费。与在日本一样，星巴克坚持强化员工的培训项目以及有关运营模式和门店布置的严格规定。
到2023年，星巴克在欧洲大陆开展积极的扩张行动。作为其进入的第一站，星巴克选择了瑞士。吸取它在亚洲的经验，公司与瑞士最大的食品服务公司bon appetit group建立了一家合资企业。
bon appetit group拥有这家合资企业的大部分股权，星巴克凭借其在亚洲成功运用的同样的协议，将其模式授权给这家瑞士公司。随后在其他国家也成立了合资企业。
伴随着在全球的扩展，星巴克还实行道德采购政策并承担环境保护责任。作为世界上最大的咖啡客户之一，2023年星巴克开始采购获得公平交易注册商标的咖啡。目的在于促使小农场主以合作的方式组织起来，对他们的农场和社区作进一步的投资，保护环境，并且发展在全球市场中竞争所必须的业务技能。
总之，星巴克试图利用它的影响力改变全世界消费咖啡的方式，并且使咖啡以有利于农民和环境的方式生产出来。到2023年，星巴克采购的咖啡中75%具有公平交易注册商标，公司的目标是到2023年将这一比例增加到100%。
资料**。starbucks 10k, various years; c. mclean, “starbucks set to invade coffee-loving continent,” seattle times, october 4, 2000, p.
el; j. ordonez, “starbucks to start major expansion in overseas market,” the wall street journal, october 27, 2000, p. b10; s.
homes and d. bennett, “planet starbucks,” businessweek, september 9, 2002, pp. 99-110; “starbucks outlines international growth strategy,” business wire, october 14, 2004; a.
yeh, “starbucks aims for new tier in china,” financial times, february 14, 2006, p.17; and c. matlack, “wi; global growth help starbucks?
” businessweek, july 2, 2008.
案例库管理作业指引
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人力资源管理案例库
案例库。人力资源管理课程组 编写。人力资源管理 案例库目录。案例。一 微软研究院的人才管理方式 2 案例。二 麦当劳的人力资源管理 5 案例。三 你到底想要什么？8 案例。四 如何消除工作分析中员工恐惧心理 11 案例五 人才楼 为何人去楼空？13 案例。六 江城联合公司的人才选拔 16 案例七 n...
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