摘要：从惊喜，到失落，再到反思和彷徨，bpr这阵风刮过之后，我们得到了什么？bpr错了吗？
该轮到作业成本管理（abm）了吧！
by amt 童少波
自从我们的迈克尔。哈默博士和james champy在他们合著的这本里程碑式的著作《reengineering the corporation》中，将业务流程重组（bpr）的概念抛给大家后，全世界的管理人员在为其管理问题大伤脑筋之时，为之一震，如获至宝，于是欢呼雀跃后迫不及待地将其投入到自已轰轰烈烈的管理实践中，满怀希望的等待着管理效率的提高。但不久后，他们带着一种失望的情绪重新回头学习到底什么是bpr，为什么bpr，bpr的工具和方法何在，于是新一轮的bpr的学习和实践热潮又开始兴起。
一段时间后，有人出来宣称自己的bpr成功了，但更多的人道出的是苦水，而那些一不小心成功的企业也发现自己的成功是出于十分巧合的原因，整个世界充满着对bpr的恐惧和眷恋。
从惊喜，到失落，再到反思和彷徨，bpr这阵风刮过之后，我们得到了什么？bpr错了吗？
bpr没有错，我们也得到了不少。
当这阵清风吹来时，我们惊讶的意识到，我们应该对我们操作熟练的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而让我们在想得到的诸多方面有个戏剧性的变化；我们也惊讶的意识到，还可以不以上司和部门为中心，而是以顾客和作业流程为中心来对企业进行管理；我们同时也惊讶的意识到，作业流程还有核心与非核心之说，还有增值与非增值之说。
当这阵清风吹过后，我们沮丧的发现，太多理念和原则性的东西我们无法实施，当我们急冲冲地跑去问哈默，如何对增值和非增值的作业流程做出判断时，这位老先生慢悠悠而语重心长的对我们说，你看着办吧，客户愿意付钱的作业流程就是增值的作业流程。于是我们又一次差点没昏过去，这句话真是太对了！可是，我们还是没有从哈老那里得到我们想要的答案，或许这个问题本来就没有答案，至少在哈老那里没有。
但毕竟我们还是从哈默那里得到了许多有用的东西，当然，更多的是理念上的东西。路还是要往下走的，当我们又一次反思管理的历史时，我们才发现，历史不会重现，但历史的规律总是在重现的，优秀的管理思想是那么的经久不衰，以至于人们更喜欢站在不同的地方从不同的角度来描述同一些智慧的想法。
是的，bpr走了，在这个bpr的激情燃烧完了的岁月里，它只留下了它的思想和灵魂，它带给我们太多挥之不去的兴奋和痛苦，同时，我们也在努力寻求下个更好的字母组合。
不要太灰心，让我们来看一看和bpr同一时代出生的兄弟好吗？它就是abm，作业成本管理。
作业成本管理（abm）、作业成本计算（abc）以及业务流程重组（bpr）的产生都有着相同的大背景，生产规模的扩大，工作效率的下降，市场竞争的激烈，要求企业进行相应管理的变革，于是不同的管理者，站在不同的角度，提出基于同一个目的的管理方法。
作业成本管理最先是站在财务管理的角度，从作业成本计算逐渐发展过来的。作业成本计算是一个以作业为基础的管理系统。它以作业为中心，而作业的划分贯穿波特的整个价值链，是从产品设计开始，到物料**、生产工艺流程的各个环节、质量检验、**，到发运销售的全过程，通过对作业及作业成本确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。
作业成本计算与传统成本计算不同的是，分配基础（成本动因）不仅发生的量变，而且发生了质变，它不再局限于形式上的分配基准多元化，而是集财务变量与非财务变量于一体，并且特别强调非财务变量，如：产品的零部件数量、调整准备次数、运输距离、质量检测时间等。这种量变和质变、财务变量与非财务变量相结合的分配方式，由于提高了与产品实际耗费的相关性，从而使作业成本会计能提供“相对准确”的产品成本信息。
同时通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除业务流程重组（bpr）中提出的“不增值流程”、改进“增值流程”，优化“流程及作业链”和波特提出的整个企业的“价值链”，增加“顾客价值”提供有用信息，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。
我们应进一步看到，作业成本计算并不是简单意义上的会计计算，它是以“作业”或者说是“流程”为中心的管理思想，在这一点上同bpr没有不同，但更为重要的是，它以作业成本确认和计量为手段，将这一核心管理思想具体化并使之有很强的操作性。作业成本管理是在作业成本计算的基础上发展而来，它使我们把管理的重心真正深入到作业或流程层面成为可能。作业成本管理的最持久好处是，真正使我们知道哪些流程是增值的流程，哪能些是不增值的流程；哪些是关键流程，哪些是非关键流程，使我们采取的管理措施更有效地控制成本、提高效率并增加企业价值。
好了，bpr走了，erp来了，crm也来了，这个世界还在闹腾，我想大声喊一句：
你们闹够了没有？该轮到作业成本管理（abm）了吧！”
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