第一节经营决策。
一、经营决策的概念、内容和程序。
一） 经营决策的概念——对未来行动确定目标，并从多个行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策并非是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程。（决策用于经营就是经营决策。）
二）经营决策的内容和分类。
1．按业务性质分。
1) 经营战略方面的决策：经营目标、方针、策略、计划等。
2) 研究发展方面的决策：技术更新、产品研发（计划、组织、执行）等。
(3)生产技术方面的决策：产品质量、生产计划、生产组织、指挥、调度、控制等。
(4)市场销售方面的决策：产品定位、**、推销与服、计划、组织等。
(5)财务方面的决策：目标利润、目标成本决策、财务收支平衡决策、资金筹措、采购与库存、财务计划、决算等。
(6)人事方面的决策：厂长(经理)人选、职工培训、劳动人事、劳动与人事组织、劳动与人事调配、职工收入、福利等。
2．按时间长短分： ．
(1)长期决策：一年以上，如投资方向和生产规模。
(2)短期决策：一年以内的，如生产过程的控制、采购、资金的控制等。
3．按决策问题所处的地位分：
1) 战略决策——全局性、长期性的重大决策。
如：确定企业发展的方向、经营目标、产品更新换代、技术更新改造、组织机构重大调整等。
2) 管理决策—执行战略决策过程的战术决策。
如生产计划及财务计划的制定、更新设备采购方案、销售渠道的选择等。
3) 业务决策—局部的，日常活动的安排。
如生产组织的局部调整、各业务部门的协作和日常任务的分配等。
4．按决策问题的重复程度分：
(1)程序性决策—对经常发生的问题制定生产作业计划等的决策，如定货。
2)非程序性决策-这类决策问题不常出现，尚未取得处理经验，主要依靠决策者的思维判断能力决策。
5．按决策目标和决策方法的不同分：⑴计量决策。
非计量决策。
6．按决策处理目标的问题所处的条件不同分：⑴确定型决策。
风险型决策。
非确定型决策。
企业高层决策主要是战略性决策，非程序性决策和非计量性决策。
企业中层决策主要是管理决策，部分为程序和计量，部分为非程序和非计量性决策。
企业基层决策主要是业务决策，一般为程序性决策和计量决策。
三)经营决策的程序。
1．调察研究经营形势与环境：机会与威胁，优势与劣势等。
2．明确经营问题，确定决策目标：
即实际状况与目标之间的差距和不足。
目标：分清主要目标与次要目标，战略目标与具体目标，保证实现最低目标，力争实现期望目标。目标要明确具体，尽量做到定量化，以便与执**况进行分析对比。
3．拟定可行方案：根据对信息的分析研究，集思广益，拟定出尽可能多(至少两个)的可行方案。
4．对方案进行评价和选优—充分论证—综合评价：技术上先进、生产上可行、经济上合理。
5．经营决策的落实和反馈：信息反馈，发现问题，及时解决。
部门人员、措施、要求。
二、经营决策方法。
一） 确定型决策的方法——每个行动方案的未来自然状态是肯定的、明确的，而且可以预先知道的，只需进行比较，即可得出肯定性结论。
如：直接择优法、数学模型法。
二） 非确定型决策方法：主观意见+经验判断。
每个方案的结果不是唯一的，且为假定的各种自然状态发生的概率无法估计。
p149例：方案：a—改建原有生产线。
b—为新建。
c—扩建一个车间。
方案的选择有以下几种选择方法：
1． 小中取**（也叫悲观决策法，最大最小收益值法）
1）找出各方案在不同状态下的最小收益值。
2）从各方案的最小收益值中选最大值所对应的方案为决策方案。
2． 大中取**（也叫乐观决策法，最大最大收益值法）
找出各方案在不同状态下的最大收益值。
从各方案的最大收益值中选最大值所对应的方案为决策方案。
3． 大中取小法（也叫最小最大后悔法、机会损失分析法）
找出各种状态下每个方案的后悔值，列出后悔值表，p150表5-2
找出各方案在不同状态下的最大后悔值。
从各方案的最大后悔值中选最小值对应的方案为决策方案。
三)风险型决策的方法。
风险型决策—也叫随机型决策。
特点：有明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短的投资**期等。
1.决策收益表法（决策矩阵）：
将几种状态以及其出现的概率以及各种状态下不同方案的收益值作成矩阵表，然后计算各方案的期望收益值，通过比较选出期望值最大者为决策方案。
例：某食品厂生产一种季节性食品，每箱售价80元，每箱成本30元，每箱利润50元。如果每天增加一箱存货，就要损失30元。
据**，今年需求量与去年同期无变化。去年同期实际销售量见表5—3，问日产计划多少才能使工厂获利最大？
根据条件，可行性方案有4个，即日产110箱、120箱、130箱、140箱。编制收益表并计算期望利润（见表5—4）
1)收益值的计算。以日产140箱为例，在日销售量为110箱时：
收益值二(110×50)—(30×30)＝4 600(元)
在日销售量为120箱时：
收益值；(120x50)—(20x30)＝5 400(元)
依次类推。2)期望利润的计算。仍以日产140箱为例：
期望利润=4600×0.2+5400×0.4+6200×0.3+7000×0.1＝5 640(元)
其余类推。从期望利润的计算结果看，日产130箱时利润最大，所以可以把日产130箱作为应选方案。
因为以上的期望值是各状态下的“平均值”，具有一定的风险，通常也可按以下标准选择不同的方案。
3)风险型决策的标准。主要有以下三种标准：
1 最小损失标准—各方案的期望值与不发生损失时收益值比较，取差值最小者，上例中，若想不发生损失则应按概率分步安排生产，即：日产10箱的天数为18天（90天×0.2）日产120箱的天数为36，日产130箱的天数为27，日产140箱为9这时每日的收益值为：
将平均值与（表5-4）各方案的期望利润比较：
生产110箱的收益损失值＝6 150—5 500＝650(元)
生产120箱的收益损失值＝6 150—5 840＝310(元)
生产130箱的收益损失值＝6 150—5 860＝290(元)
生产140箱的收益损失值＝6 150—5 640＝510(元)
由此可以看出，生产130箱时，损失最小，风险最小，应是最优方案。
2 最大可能性标准—在概率最大的自然状态下，选收益值最大的方案为优选方案。
由表5—4看出，应选120箱日产量对应的收益值为6000元/日。
实际上是将风险型决策看为确定型决策。）
③机会均等标准——不认为各状态的概率可靠，干脆将各种状态的概率均等，然后比较期望值，选最大者作为优选方案。
2．决策树法（可以解决解决决策收益表不易表达的多阶段决策问题。）
1) 决策树的结构：如图5-1：由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝组成。
树由方块和圆圈作为结点，并由直线连接而形成一种树状结构。方块结点是决策结点，由决策结点引出若干条树枝，每条树枝代表一个方案，所以称为方案分枝。
圆圈结点是状态结点，由状态结点引出若干条树枝，表示不同的自然状态，这些树枝称为状态分枝，在状态分枝标有各状态的概率值，称为概率分枝。末端列出不同状态下的收益值（或损失值）。
单阶段决策举例：
例：某食品厂新建糖果车间有两个方案：
方案：1.采用自动化程度高的设备，需投资200万元，使用期20年；
2.采用自动化程度低的设备，需投资100万元，使用期20年。
概率和损益见表5-5。
1.画决策树：如图5-2所示。
2.计算各点期望值（20年）
点②＝0.6×50×20+0.4×(-10)×20-200＝320(万元)
点③＝0.6×30×20+0.4×(-8) ×20-100＝196(万元)
即；选方案1为优决策。
3)多阶段决策举例：
(例)某厂为生产某种产品设计了三个方案：
第一，新建一个大车间，需要投资300万元。
第二，新建一个规模小一些的车间，需要投资160万元。
按市场调查的资料**，前三年销路好的概率为0。7；如果前三年销路好，则后七年销路好的概率可提高为0．9；如果前三年销路差，则后七年销路肯定差。
第三，先建一个小车间，如销路好，则三年以后再扩建，其扩建投资需要140万元，假定扩建后可使用七年。问如何决策？
三个方案的年度损益值如表5—6所示：
这显然是一个多级决策问题，先画出决策树(见图5—3)。
第五章 经营决策与计划
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第五章物流企业经营决策与计划管理
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