2010-4-1至2010-6-30）
一、二季度绩效考核情况描述。
一）考核成绩概述。
本次绩效考核，收取***考核表共计份，其中人考核分数在280（含280分）分以上， 人考核分数在224（含224分）分至279分之间， 人不足224分。不足224分人员名单附后。
二）上报绩效考核表时效。
二、考核体系运行中存在的问题。
一）考核本身设计问题。
绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。
二）沟通问题。
考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。
三）认识问题。
部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，提交绩效考核表时间较晚，认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。
四）推动问题。
考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。
三、应对策略。
一）优化绩效考核体系。
通过本季度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标（如：销售人员的绩效考核指标）。
二）加强绩效考核培训。
通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。
三）加强沟通。
人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过**或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。
四）强力推行。
绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。
五）与薪酬挂钩。
绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
六）严格执行公司绩效考核制度。
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