“战略是一套关于因果关系的假设。”
——卡普兰
许多企业开发了自己的平衡计分卡，将其与战略相连应遵循下列三条原则。
因果关系 战略是一套关于因果的假设。管理系统必须把各个层面目标和指标之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实。因果关系链应该涵盖平衡计分卡的四个层面。
图1说明了这种因果关系。从图1可以看出，资本报酬率可能是平衡计分卡的财务指标。这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是有关客户高度忠诚带来的结果。
因此，客户忠诚度被纳入计分卡的客户方面，因为预计它将对资本报酬率产生很大的影响。但是，企业如何获得客户忠诚呢？对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标。
因此，按时交货率的提高会带来更高的客户忠诚度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户忠诚度和按时交货率都被纳入计分卡的客户层面。
循着这个逻辑，下一个问题是企业必须在哪些内部流程上表现杰出，才能有较佳的按时交货率呢？为了提高这一比率，企业可能需要缩短经营周期并提高内部流程的质量，这两个因素可能成为平衡计分卡内部流程的指标。然而，企业要如何改善内部流程的质量并缩短周期呢？
为达到这个目标，企业需要培训员工并提高他们的技术，因此员工技术又成为学习与成长方面的目标。现在我们能够看到，如何建立一个完整的因果关系链，使之成为贯穿平衡计分卡四个层面的一个垂直向量。
因此，一份设计良好的平衡计分卡应当全面反映业务单位的战略。它应该确认和阐明结果和这些结果的动因之间因果关系的一系列假设。被选入平衡计分卡的每个指标都应该是因果关系链的一个环节，并能向企业传达业务单位战略的意义。
业绩动因 一份优良的平衡计分卡还应当综合结果指标和动因指标。只有结果指标而没有动因指标，则无法说明怎样才能达到这些结果，而这些结果不能显示战略是否正在成功地实施。反之，只有动因指标，如生产周期和每百万件产品的次品率（part-per-million, ppm），而没有结果指标，业务单位或许可以获得短期的改进，但却无法显示这些改进是否已被转化为对现有的和新客户业务的扩大，并最终转化为财务业绩的提高。
一份出色的平衡计分卡应当把业务单位战略的结果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）适当地结合起来。即平衡计分卡并不仅仅是财务指标和非财务指标的简单集合，而应该把业务单位的战略转化为一系列彼此联系的指标，并确立长期战略目标以及达到这些目标的机制。
非财务指标与财务指标挂钩
目前大多数企业正在进行各种变革，这很容易使企业把精力集中在质量、客户满意度、创新和员工授权等目标上。虽然这些目标能够改善业务单位的业绩，但是如果把它们本身当作终极目标，则不可能真正改善业绩。近年来美国一些国家质量奖的获奖企业出现的财务困难，足以证明经营改进与经济结果连结的必要性。
平衡计分卡必须继续重视成果，特别是资本报酬率等财务成果。许多企业不能把全面质量管理、缩短周期时间、流程改造和员工授权等方案和直接影响客户与提供未来财务业绩的成果结合起来。这些企业错误地把改进方案本身当作终极目标，这些方案并没有同改善客户结构进而提高业绩的具体目标值挂钩。
这种做法不可避免地造成企业因不能从变革方案获得具体利益而丧失信心。因此，平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。
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