2024年我亲历了风颂林居项目完成与交接，我感到这一阶段在同建设、监理以及分包单位业务来往上与项目主体、装饰施工阶段的感觉是不同的。在这一过程中我学了不少东西，但总感觉零零散散，无处总结。现在才明白之前那些时常能回忆起但又说不清是**不对的问题就是细节问题。
不断的学习，不断的进步，不断的自我创新，都是为了提高自己的素质。而所谓素质，不过是细节。而这期间发生的一些事情让我感触颇深。
第一件事情是2024年元旦之前风颂林居3##、6#楼的交房，当时的情况是室外配套、道路以及散水、台阶都没有完工，各种队伍穿插其中，矛盾冲突盘根错节。为了工程能够按时交房，建设单位的郎总开始进行现场调度，定于每天早上8点至8点30分开碰头会，解决各方反应的问题。但是第一次晨会效果很差，各方在进行自己的问题表述时没有次序，无轻重缓急之分，不少关键的问题还没有提出时间久已经过去了40分钟，更不用弹如何解决问题和进行决策指挥了。
这时郎总的一个决定起到了关键作用，就是要求会议的时间不得超过20分钟，并且全体人员站着开会，仅留会议桌和一把会议纪要记录人员用的椅子。站着开会不仅让会议流程顺利进行，而且让各方对待开会的态度发生了很大变化，大家都捡重要的、关键的问题说，会后沟通配合也更加积极，并最终顺利完成交房任务。站着开会是项目管理过程中的一个措施，而如何适时的运用更体现了项目管理的水平和管理者的素质。
第二件事情就是交接记录。风颂林居在交房过程中严格执行了工序的交接验收程序。从提出问题到汇总整改又到复查验收，最后各方签字确认，所有节点的检查人、完成时间、整改内容及最后的确认人均记录的很清楚。
这件事情不是一方的努力就能完成的，它所依靠的是建设、监理、施工三方在质量管理体系的完整性和可执行性，而在交接过程中建设单位管理制度的完善是起到了积极作用的，同时使施工方收集有利证据的难度降低。在歌尔装饰公司因为超预算而以我方主体施工质量不合格为由试图将成本转嫁给我方时，我方利用这些完整的交接记录作为证据，有力的回应了歌尔装饰公司的不合理要求。
风颂林居项目结束了，我不仅仅是学会了如何施工高层建筑，同时对项目管理有了一个全新的认识，而作为施工方不仅仅要知道如何做好己方的项目管理，同时也要熟悉建设方、监理方如何进行项目管理，从而制定最适合的项目规划和实施措施。而佳湖新城项目的开始让我有了检验所得感悟的机会，并给了我创新自我的平台，我将继续之前的努力，不断提高自己的管理素质，让自己变得更加成熟。
王宏波。2024年1月23日。
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