的品牌简介。
zara创始于2024年，是在全球排名第一的服装零售商indext公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的戴尔电脑"，它既是服装品牌，也是专营zara品牌服装的连锁店零售品牌。zara已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。2024年zara在全球营业额已达70亿欧元，市值则高达311欧元。
该公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速影响市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。从而在生产制造上做到两周的时间内，就快速制作并进行销售。这种在服装加工、制作、销售、服务上达到快速化，并且成为一种模式，人们称为zara模式。
2。企业营销的宏观环境。
inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的gap、瑞典的h＆m成为全球排名第一的服装零售集团，2024年其全球的销售额67。41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.
03亿欧元。截至2024年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括zara、pullandbear、kiddy'sclass、massimodutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home,zara是其中最有名的品牌。zara创于2024年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）.
尽管zara品牌的专卖店只占inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。
由于这几年的经济危机，大多数服装企业净利润都有不同幅度的下滑，都在缩小成本开支，甚至关闭了一部分的销售分店。众多企业在过寒冬之际，zara却逆势上扬，不仅利润率不减，更以此机会开拓了市场，培养了更多的客户群。虽然zara品牌建立于2024年，与其他服装业巨头相比，它真可谓是后起之秀。
经过这几十年的发展，zara已变成时尚的代名词，人们提起时尚，想到的是巴黎和zara，说到zara人们定会想到时尚。
3.企业营销的微观环境。
1）“三位一体"的设计与订单管理。
zara公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。**、**和童装的设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。
整个设计过程都是非正式的、开放的。
设计师画出设计草图，与市场专家、生产计划和采购人员进行充分的交流。讨论之后，进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。公司通过这个过程保持自己一贯的“zara风格",避免设计师的个人特点破坏公司的整体风格。
然后估计该设计的生产成本与销售**，在设计阶段就避免可能的亏损。接下来试制小型的样品，放在每个大厅进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问都可以在现场解决问题。
zara的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店。作为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，经常一起讨论销售、订单，新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。
在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买能力，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计**式提供依据，以快速响应市场需求。在与生产、运营团队一起决定一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。zara借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。
卓越的产品信息和库存管理系统，使得zara的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品。但是在zara的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得zara能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。zara的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。
2）“垂直整合”式的生产管理。
设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，防止生产不足和生产过剩。
zara公司在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是通过自己的工厂来完成，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其它50％的产品则由400余家外部**商来完成，这些**商70%位于欧洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，zara公司希望这样能够进行有效管理，保证**商能对其订单的变化做出迅速的反应要求与其合作的**商都把它作为自己的第一选择。产品究竟由自产还是外包，这个决定也是由采购人员做出的。
选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。zara公司自己生产产品，原材料尽量从indext集团内的厂家购买，其中大约有40%的布料**来自于内部。
这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个**商的依赖，同时也鼓励**商更快的做出反应，zara剩余的原材料**来自于260家**商，每家**商的份额最多不超过4%。
zara通过cad裁减原材料，缝制工作全部交给转包商。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家转包商，他们几乎都专为zara公司工作。zara公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。
转包商把衣服缝制好后，再送回原先的裁剪工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。
外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。
3）高效的物流配送系统。
所有的zara产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去。该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，运送的货物数量依需求而定。通常在订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。
在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到zara在欧洲的各个连锁店。
物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的要在48小时~72小时之间。
zara特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米衡量的，而是用时间衡量的”。
值得一提的是，zara信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。zara的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从zara的工厂运到货物配送中心。
为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，zara借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在zara总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。
4）“一站式购物"的销售管理。
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品每周更新两次。订单必须在规定的时间之内下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3点之前，每周六的下午6点之前，其它地区是每周二的下午3点之前和周五的下午6点之前。
如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了。所有的产品在连锁店里的时间不会超过两个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低水平，一旦出现新的需求，zara可以通过其有效的**链管理迅速组织生产。在存货方面，zara公司的下个季度出货量最大不会超过20％，它的**链依靠更加精确的**和更多更及时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
总的来说，zara模式的成功得益于公司出色的全程**链管理，以及支撑**链快速反应的it系统应用。zara创始之初至今十几年的发展过程中，贯彻包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排，形成以快速**链为基础能力，以便于快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”.4.
营销环境的机会与威胁。
1）稳定的市场需求。
在这里，我们说zara的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助zara品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，附和现时段时尚流行特点，聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，zara橱窗已在展示这些内容。
zara通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高并且消费能力强的25—35岁顾客群提供高品质、低**的流行时装。“消费者要什么？”成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到**，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。
快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得zara品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
2）在国际上的竞争对手。
主要有美国的gap，瑞典的h＆m，德国的c&a。在国内则主要来自美特斯邦威，真维斯等一些近年来强势崛起的服装企业。尽管如此，zara还是在中国各大城市设立了销售分店：
上海12家，杭州2家，深圳3家，天津3家，南京1家。因此在区域的扩张上，zara还有很大的空间。
的优势：1）全面与顾客建立稳定关联。
国际服装界对zara公司的精辟评价是：一流的形象，二流的产品，三流的**。这恰恰正是zara与顾客建立稳定需求关系的前提和基础。
当前竞争性市场下，顾客忠诚度是变化的，他们会被吸引转移到其它企业，要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，必须通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互需的关系，把顾客与企业联系在一起，减少顾客流失的可能性。（2）最强大的物流配送系统。
在上面提到的拉科鲁尼亚的物流中心，检验服装的光学读取装置，长达20公里的地下高压空气运送管道，加上非常有利的高速公路网，使得zara从设计一件衣服到这件衣服在销售分店里上架平均不到半个月，最短时甚至只有7天。即便是在亚太地区，通过空运和有效的物流管理，在欧洲生产的衣服也能在十几天内抵达上海的分店。而同行业的这个水平至少在一个月以上，比如h&m就是一个多月左右。
其他巨头则要两个月以上，而国内的服装生产厂家则平均在5—8个月之间，尽管很多企业争相模仿，但zara速度还是无法被超越。的劣势：
1）公司战略发展实质性启动速度不快。
zara这几年虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响zara发展进程，zara战略问题成为至关重要的关键问题。
2）某些专业部门的人才比较缺乏。
服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。
的营销战略现状分析及评价。
zara的营销战略非常明确，可以用三个词语来形容，那就是快速，时尚，低价。因而它的定位不可能是那些权利女性，以及在行为上较为稳重的人士。产品一般定位于20-35岁之间的年轻男女，此外生产少部分童装及青少年服装。
作为服装品牌zara目前为止还没有涉足其他产品的销售领域，仍然是以设计和销售服装为主。在生产上，它摒弃了廉价劳动力的那一套，因为zara的成本中，劳动力成本所占的份额极少，这就是它为什么不在亚太地区和南美地区设厂的原因。
8.营销战略的制定。
既然zara的服装市场做得如此成功，那它是不是考虑进军其他类产品，依托它目前的良好宏观环境和部分微观环境。如果不进军其他行业，它的产品可以分别在横向与纵向上扩展一些，以此来满足不同群体的市场需求。在**方面，应适当考虑提**格的权重比，必要时再和**的整合上做一些调整。
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