池州电信：破解农村营销难题。
近年来，农村市场成了各家电信运营商逐鹿的战略要地。虽然市场的“蛋糕”做大了，但运营商在农村市场的份额却发生了根本性的变化。中国电信安徽池州分公司通过推进“村村通**”、“行政村宽带覆盖”、“党员远程教。
育”等项目，在改善农村通信条件、提升农村信息化水平、服务地方经济建设等方面起到了重要作用，一度成为农村市场的领导者，但这种主导地位随着传统语音业务的市场份额下滑，已成“往事”。池州分公司在农村市场的营销管理工作遇到了前所未有的难题：
第一，渠道建设滞后导致市场份额下降。电信在农村市场份额的下滑，有产品原因，也有渠道原因。近年来，移动、联通大力拓展农村市场，采取自建、合建、代办等多种方式，扩大农村服务营销网的覆盖，“一乡一店、一村一点”的网点布局已经完成。
相对于移动、联通遍布乡村的营销“触角”，电信的渠道体系显得单调、简单：自有实体渠道主要是农村营业部，每个营业部覆盖2～4个乡镇，辖区范围广，管理难度大；代办渠道以话费代收、线路代维为主，适应全业务经营的代办网点规划刚刚开始实施，离“一乡一店、一村一点”的网点布局标准尚有一定距离；电子渠道未能有效覆盖广大农村区域，在障碍申报等基础服务项目上还存在着“体外循环”现象。
第二，依赖传统路径与抛弃优良传统形成悖论。身处组织架构最基层的农村营业部，在中国电信的转型战略指引下，正在经历“化蛹为蝶”的蜕变，但同时也出现了转型过程中的一些问题。一方面，面对转型，农村市场的从业人员对“通过工程投入拉动发展，进而完成量收指标”的传统路径，表现出很大程度的依赖，对固话、宽带、乡情网“老三样”业务情有独钟，对“我的e家”、“商务领航”等转型业务和“信息化乡镇”等转型项目不够熟悉，显得力不从心。
另一方面，农村营业部却在一直擅长的基础管理工作上显现出较大程度的退步，主要表现在：营业部主任对营业**单的审核流于形式，对客户退费把关不严；营业部对客户终端、皮线等物资管理比较粗放，台账不清。依赖传统路径，却又不能发扬甚至抛弃优良传统，这看似一个悖论，却揭示了一个发展进程中尚未明确的哲理—“扬弃”。
现阶段农村市场的营销与管理工作需要依赖什么、发扬什么、保留什么、抛弃什么，值得深思。第三，权责不对等，管理无抓手，导致营业部运作效率低下。一是农村营业部的可支配资源偏少，责、权、利不统一。
市公司主管部门和县分公司对农村营业部的收入、业务发展等预算下达得非常具体，但代办业务费、客户服务费、客户终端成本等关键资源，却没有配置下去。营业部主任手中没有什么可调度的资源，很多业务拓展和客户维系工作常常需要请示上级之后才能开展；调动代办人员和社会**渠道积极性成了“无米之炊”。二是营业部主任承担着过重的事务性工作，整天忙于障碍投诉处理、信息收集、报表及分析、营收账款核对、水电费报账、安全检查、材料领取等，无法将精力集中到组织销售等重点工作上去。
三是销售支撑人员的支撑不到位，在目标客户寻找、营销方案制订、营销脚本编写、业务知识培训等方面做得不够，一线营销人员还停留在“洗楼、扫村”式的“海选”客户阶段。四是“营业员**外呼＋维护人员上门签订单”的组合式营销尚未形成规模，人员利用率不高。
为解决这些难题，池州分公司从机制创新入手，进行了大胆的探索。
一是积极探索“责、权、利”匹配模式。2023年初，池州电信在东至县分公司试行营业部主任年薪制，将营业部主任的岗位工资、绩效工资作为档案资料封存，根据营业部业务收入规模、“关键业绩指标台阶认购”情况，制订营业部主任的年薪标准，一般高于原平均工资10个百分点。采用月度考核预兑现、年度考核总兑现的方法，考核兑现营业部主任的年薪。
这种兑现不是“线性”兑现，而是力度很大的“非线性”兑现。当年度业绩低于95分后，营业部主任能够拿到的年薪将低于标准的85％，并在一定区间内快速下降。与此同时，在充分测算的基础上，将营销成本、维护成本的预算下发农村营业部。
营销成本包括业务代办费、客户服务费、客户终端费，维护成本包括线路代维费和**下户线费用。这种管理模式，不仅让营业部主任深刻感受到了“个人收入的增加要依靠营业部良好的业绩”的压力，也让营业部主任认识到，手中握有的营销、维护资源，可以更好地调动个体代办人员和社会**渠道的积极性，及时调整业务发展导向，引导他们从依赖线路代维和话费买断取得酬金的传统路径，转向依靠业务发展尤其是转型业务发展增加酬金的新路子。
二是尝试建立营业部与**渠道之间的合作共赢机制。为改变渠道体系建设滞后的局面，池州分公司在加强自有渠道、加快社会**渠道建设的同时，积极探索营业部与**渠道之间的合作共赢机制。该公司以东至县香隅营业部为试点，通过营销**多元化、维护**专业化，改变了以往简单的“代办+代收”或“代办+代维”的社会代办模式；从考核体系入手，在农村营业部和辖区内的**渠道之间，建立起一条利益纽带：
农村营业部以收入、宽带发展和客户服务为主要考核指标，促使营业部更加关注辖区内**渠道的业务发展和客户服务工作，通过扶持和辅导，带领**商共同做好区域市场；业务**渠道以业务发展、话费收缴为主要考核指标，引导他们通过加快业务发展、增加收费、减少用户欠费，获取更多的酬金；维护代办渠道以维护量和客户服务为主要考核指标，引导他们通过专业水准的维护服务工作获得更好的酬金。在这条纽带的内部，蕴藏着良好的“正反馈”激励关系：**商的业绩好，农村营业部的收入、宽带业务发展、客户服务等关键业绩指标就完成得好，考核得分就高，从公司获得的营销成本、维护成本等资源就多，就能进一步提高**商的收入；**商的收入提高了，就能进一步扩大再生产，作出更多更好的业绩，进而为农村营业部带来更好的业绩考核得分。
公司总经理杨孝义在农村营业部调研。
三是努力提升“兵头将尾”的综合素质。农村营业部主任是“将尾”更是“兵头”，其素质的优劣直接影响营业部的营销业绩。池州分公司制订了《鼓励优秀年轻员工到基层锻。
炼的有关规定》，通过优先考虑职务晋升、安排各类培训、上浮绩效薪酬系数、发放生活补贴等措施，鼓励优秀年轻员工到基层锻炼。两年来，市县分公司共选拔了9位优秀年轻员工担任农村营业部主任。建立了联系点制度，让市公司的管控部门与农村营业部结对子、搞帮扶，手把手地帮他们提升管理和营销技能。
积极开展“号角行动”、“比特计划”等营销实战活动，进一步提升了营业部主任的综合素质和业务能力。
四是为营业部的营销管理提供抓手。池州分公司全面开展了农村营业部精确化管理达标竞赛，从经营业绩、农村信息化项目推进、基础管理三个方面提升了营业部综合管理水平。经营业绩主要考评非话音收入、存量客户arpu、坏账率、宽带等重点业务发展、客户服务等指标；农村信息化项目重点关注农村党员远程教育、农村中小医院信息化、农村中小学远程教育等；基础管理重点关注销售组织、财务、维护、安全生产等日常活动。
21个营业部全部参加了达标竞赛活动，其中2个达到了2a标准，16个达到了1a标准。市公司农村客户服务中心还开展了甄选营销派单资料、按月通报营业部执行力等活动。甄选营销派单资料，精准“命中”目标客户，改善了一线营销人员“海选”客户的低效工作局面。
营业部执行力月通报，为营业部提供了重点工作指导。以7月份的通报为例，该中心不仅通报各营业部网格化包区信息采集、“超值畅聊”主题营销、综合信息站点功能建设、服务能力提升等重点工作的开展情况，也通报了中心管理、支撑人员对农村营业部支撑任务的完成情况，对未能完成的说明原因，加大了管理、支撑人员对营业部的服务力度。
池州分公司的创新机制较好地破解了农村营业部的管理难题，提高了营业部运作效率，调动了营业部和社会**渠道的积极性，取得了较好的成效。2023年1～9月份，在本省其他本地网农村市场收入基本不增长甚至负增长的大环境下，池州分公司农村市场业务收入同比增长了4.41%；农村市场三项重点业务之一的乡情网的渗透率达到了73.
5％，超年度计划3.5个百分点；转型业务快速推进，信息化乡镇建设走在全省前列，位列17个本地网第2名。
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