1、人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能包括对下属的领导能力和处理不同小组之间的关系的能力。
管理者必须能够理解个人和小组、与个人和小组共事以及同个人和小组处理好关系，以便树立团队精神。管理者作为小组中的一员，其工作能力取决于人际技能。
2、计划：从名词意义上讲，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检测与控制。
3、组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。
4、领导：就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。包括三个要素：
第一，领导者必须有部下或追随者；第二，领导者拥有影响追随者的能力或力量；第三，领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。
5、沟通：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。包括企业与外部人士的交流，组织者与被组织者的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者与控制对象的纠偏工作，都与沟通相联系。
6、组织设计的原则。
组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需要遵守一些共同的原则。
1）因事设职与因人设职相结合的原则，组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即事事有人做，而非人人有事做。
2）权责对等的原则，工作的责任不能大于也不能小于所授予权限的范围。
3）命令统一的原则，个人只对一个上级汇报工作，这个原则贯彻得越彻底，指令相互矛盾的问题就越少，个人对结果的责任感就越大。
4）目标统一原则，如果一个组织结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构是有效的。
5）组织效率原则，能使不必要的后果与代价降至最低以帮助企业实现目标，则这样的组织结构是有效的。
6）管理跨度原则，在每个管理职位上，一个管理人员能有效地进行管理的下属人数是有限的，但确切的数目则因有关的基本可变因素的影响而定。
7）权限分明原则，企业中从最高管理职位到最低下属每个职位的权限分得越清楚，决策的责任就越清楚，组织的交流系统就越有效力。
8）按预期结果授权原则，对每位管理人员授权必须得当，以保证他们有能力来实现预期结果。
9）职责的绝对性原则，下级人员就其工作对上级负有绝对的责任，上级对下级的组织活动不能推卸责任。
10）权力层次原则，保持规定的授权范围要求各位管理人员在其职权能力范围内做出决定，而不应请示上级去决定。
11）职能明确原则，把某一职位或部门预期要达到的成果规定得越明确，对其应该进行的工作、所授予的组织权限及被充分理解的其他职位的职权关系和信息关系的规定越明确，那么有责任感的个人就越为实现企业目标作出充分的贡献。
12）平衡原则，每一组织结构都需要平衡，必须平衡地运用原则和技术，以确保组织结构在实现企业目标时发挥全部效力。
13）灵活性原则，在组织结构中为建立灵活性而制定的规定越多，组织结构就越有可能恰当地实现它的目的。
14）领导原则，某一组织结构及其授权越是能使管理人员去设计和保持某种工作环境，则越有助于提高他们的领导能力。
7、管理人员选聘的标准。
在讨论管理干部的标准以前，有必要作两点说明。第一，组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任具备不同的知识和技能。因此，要列出一个适合所有管理岗位工作人员的条件清单是非常困难的，甚至是不可能的。
第二，由于贡献和能力并不总是一致的，个人对组织的贡献并不仅仅取决于自己的能力，要受到自身以外的许多其他因素的影响，因此，选聘管理干部的主要依据是能力。而对组织成员贡献的补偿主要是分配中的报酬，特别是给予物质方面的报酬。当然，贡献的大小有时候也是能力高低的一种标志，如果某个成员不仅为组织提供了特殊贡献，而且在提供贡献的过程中，充实了工作技能和知识，能够胜任更高层次的工作，那么这种特殊贡献应该称为予以提升的补充依据。
标准：1）管理的欲望。强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提，只有对权力感兴趣的人，才会负责任地、有效地使用权力，从而借此获得积极的效果。
2）正直、诚信的品质。正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质，管理人员尤其如此。由于担任管理职务具有相当大的职权，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的良知。
管理人员缺乏了这种品质就可能涣散人心。
3）冒险的精神。管理的任务不仅在于执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，不断发展。
4）决策的能力。管理人员不仅要计划和安排自己的工作，而且更重要的是要组织和协调部属的工作。管理人员在组织下属工作的过程中要进行一系列的决策，因此，掌握一定的决策能力对管理人员来说是非常重要的。
5）沟通的技能。管理人员要理解别人，也需要别人理解自己，组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证，理解要借助信息的沟通来完成，因此管理人员必须具备一定的沟通技能。
8、马斯洛需要层次理论。
美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：
1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，换言之，已经得到满足的需要不再能起激励作用。
2）人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。
马斯洛将需要划分为五级：
1）生理的需要，这是人类最基本的需要，表现为人们为了能够继续生存必须满足的衣食住行的生活要求。
2）安全的需要，一类是对现在的安全的需要，就是要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证；另一类是对未来的安全的需要，就是希望未来生活能有保障。
3）社交的需要，人们希望在社会生活中被接受，在感情上有归属。
4）尊重的需要，是指当自己作出贡献时，能得到他人的承认。
5）自我实现的需要，，就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。
9、预算的内容。
1）收入预算，企业收入主要**于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算，销售预算是在销售**的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的竞争实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。
2）支出预算，包括直接材料预算，直接人工预算和附加费用预算，企业通过支出预算编制得到能够保证销售过程得以进行的生产活动的劳动力与物质资源的预算。
3）现金预算，是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行**，帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金，或及早筹齐维持营运所短缺的资金。
4）资金支出预算，是指企业利用盈余来进行生产能力的恢复和扩大的具有投资性质的计划安排，是一种长期预算。
5）资产负债预算，是对企业会计年度末期的财务状况进行**，管理人员通过对预算表的分析，可以发现某些分预算的问题，从而有助于采取及时的调整措施。例如分析流动资产与流动负债的比率，分析企业的财务安全性及偿债能力。
10、创新职能的基本内容。
1）目标创新，在市场经济条件下，企业经营的一般目标是通过满足市场所反映的社会需要来获取利润。而企业在各个时期的具体的经营目标，则需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，这种调整就是目标创新。
2）技术创新，技术水平是反映企业经营实力的一个重要标准，企业要在激烈的市场竞争中处于主动地位，就必须不断地进行技术创新。
3）制度创新，维持企业系统正常运行的制度有产权制度、经营制度和管理制度，这三者之间的关系错综复杂，企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，从而实现各种制度之间的协调发展。
4）组织机构和结构的创新，企业的组织形式是企业系统有效运行的载体，在不同的时期，随着经营活动的变化，要求组织的机构和结构不断调整，组织创新的目的就在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。
5）环境创新，环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化，环境创新的主要内容是市场创新，即通过企业的活动去引导消费，创造需求，引发和强化消费者的购买动机，增加产品的销售量。
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