——树立全员成本意识，加强全过程成本控制。
根据某些机构及企业的研究，中国的城市化进程是支撑房地产业持续向好的最主要的内在动力，房地产的高速发展将持续15-20年。在房地产发展的宏观红利背景下，房地产市场也同样面临非常复杂的不确定局面：
1. 中国的经济越来越开放，受世界经济的影响也将越来越大，我们的**现在显然对世界经济的发展变化研判能力不足，往往会导致许多决策滞后甚至失误。
2. 住宅产品的多重属性及中国目前的发展状况，以及多年来积攒的发展矛盾，使得房地产产品无法向其它商品一样面临相对单纯的市场环境。
房地产业关系国计民生，容易引发社会矛盾，而在在经济转型期，社会矛盾处理不好，将对发展的环境产生不可估量的影响，不得不引起**的高度重视。但**对产业的政策把控能力上明显不足，近年来的反对地产调控政策屡屡偏离调控的目标指向，使得房地产市场风险加大，短期的变化和风险越来越难以研判。
由于国家土地政策的变化，土地市场的竞争规则逐渐完善，使得房地产开发商靠土地的低成本竞争越来越难以实现；人工费的持续**，钢材、电缆等**的剧烈波动，给开发企业也带来了不小的成本负担；建筑市场竞争加剧、鱼龙混杂、真假难辨，也给企业的经营造成了一定风险。但这些潜在的问题，都被持续亢奋的房地产市场掩盖了，并未引起众多房地产开发企业的重视，仍然沉醉于中国城市化进程加快带来的房地产盛宴中。
在市场变化加剧的大背景下，房地产企业经过年几次政策调整，经历了几次动荡，尤其是经过08年的市场严厉考验后，无论是行业领导者还是中小地产商，都增加了风险意识，许多企业把年工作重点放在了苦练内功、加强管理、调整反思上，不同程度的向精细化管理迈进，希望通过精细化管理降低经营风险，保证经营效益，打造企业品牌——其中进一步强化成本管理便是一项非常重要的内容，因为成本管理的最根本目的是保证利润、规避风险。
因此，加强成本管理是应对国家宏观经济环境、房地产产业政策环境和适应房地产市场竞争环境的客观需要。
集团已经开发完成的房地产项目大多数为协议出让土地项目，目前所有协议出让的土地已经基本开发完毕（白沟区域和高碑店区域除外），自今年邯郸赵都新城开始，所有地级市项目后续土地完全从土地市场通过“招、拍、挂”，主要是挂牌这种市场行为取得（二级开发权），摘牌就是拼**，说到底首先是拼成本、其次是拼产品研发，再次是拼项目成本的安全、低位运行。
1、拚成本我们面临着两大挑战：
i. 摘牌时面临同行的强大对手的竞争——按照现在土地市场及我们项目所属的地产行业在全国属于较活跃的地区，大大小小的地产商有将近1000余家，许多品牌地产商目前也逐步在进入河北三线城市并且发展非常迅速，在市场的知名度、美誉度尤其是资金实力上具有非常强大的竞争力。
ii. 摘牌后我们面临着与同期和土地成本较低的老项目的成本竞争——土地**节节攀升，老项目的土地成本相对处于有利地位。
2、拼产品研发，是拼产品力与成本的最优结合。
现在的房地产开发研发不仅仅需要开发出适销对路的产品、直接对接市场，由于竞争的加剧，产品研发必须加入成本因素，通过各种可能的手段取得成本、效益、品质的平衡。外埠区域的新拓展项目，本身的产品类型和市场环境均不同，如何总结在2023年产品研发中取得的一些心得体会，需要成本、营销、设计等多部门联动，以较低的成本开发迎合市场的高品质项目，是需要我们必须要面对的挑战。
3. 项目开发。
项目开发过程中动态成本管理受制于集团并未形成全员成本意识，如何使动态成本的监控做到形神兼备，直接将重要的成本信息有效、及时地在过程中反映出来，做好成本决策是我们必须认真对待的事情。
4、内部压力。
我们的企业要做得规范，获取更大的发展，也必须在成本管理等方面做扎实、做细致。何况我们在筹备上市事宜，作为上市公众企业，对企业的经营指标将会有一系列严格的限制，那对集团的各项经营活动都将提出更高的要求，相应的成本管理也将面临一些新的挑战。
成本管理的好坏，对于集团的规范运营，对企业的进一步发展，进而实现企业的整体战略目标来讲非同小可。现通过swot分析来对我们成本管理现状和面临的考验做一个简要分析：
通过swot分析，我们可以清楚地看到，我们尚未建立起较完善的成本管理体系，这套体系在完善程度和可操作性上，处在行业一般水平，跟集团的整体战略发展不太配套。
虽然我们这两年在成本管理方面向规范化、制度化、流程化方面做了大量的工作，取得了非常明显的成效，但由于我们在成本意识存在差距，观念上还存在不正确的认识，各部门在成本管理方面未实现全员立体参与，未形成合力，使得我们的这种优势体系并未发挥出完全的效力。
客观的分析我们现在的成本管理现状，有喜有忧，有些隐忧是我们的顽疾，不加大努力克服，不断提高我们的成本管理水平和控制能力，我们的企业就不可能在做大做强的发展道路走得扎实平稳，甚至会给企业的发展埋下隐患。加强项目全过程成本管理是我们企业自身发展壮大的客观需求和必须具备的核心能力。
一、 准确理解成本管理目的，牢固树立全员成本意识，建立正确的成本观念，明确成本责任。
二、 加强成本**能力，做好成本的事前控制，争取成本主动。
三、 坚持不懈地抓好招标、采购、合同管理工作，消除设计变更、工程洽商（签证）不受控的顽疾，真正实现成本的动态控制。
四、 加强成本采集、总结和后评估工作，做好成本数据的内外部收集，形成完善的成本数据库。
五、 完善招标、合同、成本**、监控、总结的各类规范，坚持规范化操作。
六、 建立一支素质过硬的成本管理队伍，调整人员结构，能够为公司的扩张、发展和人才输出提供有力的人力资源基础。
1、 加强培训与交流、学习。
全员培训：通过培训树立全员成本意识，明确成本责任，掌握成本管理的基本方法和规律，统一成本认识，让成本投入更有效率。
成本内部培训：通过培训、交流和学习加强成本管理人员的业务素质和能力。
加强内外部交流和研讨，探索产品研发中低成本策略和成本优化措施和方法。
具体安排：2、 监督执行。
打破固有模式，合理进行合约规划，增加竞争，使成本在合理较低水平安全运行。
在今后的项目中，一定按照集团招标、成本的相关制度，合理进行合约策划，打破既已形成不适合集团战略发展的管理习惯，将一些对成本影响的重点项目实施甲方分包；同时必须重视新潜在合作伙伴的引入，加强竞争，使成本在较低的水平运行；同时要加强招标、合约的风险控制，保证成本、工程的安全运行。
建立规范的成本定期通报机制，加强成本监控的力度。
目前的计划汇报体系基本是照本宣科，成本部也主要汇报自己的计划及完成事项，根本没有对公司的成本运行状况进行通报，而且总是在考虑相关部门的“面子”，对一些成本方面的违规事项并未及时提示或通报，这样不利用在成本控制上形成集团层面的压力。因此，成本系统应在每月的经营计划会上通报公司各项目的成本运行状况，加强全员的成本意识。
3、 信息化手段与数据库建设。
尽快上马成本管理系统软件，通过培训提高成本管理系统软件的运用水平，加强成本信息化建设。
集团所有房地产项目必须纳入成本管理系统，使用成本管理系统软件，集团成本管理部、财务部、要定期对成本软件系统的使用定期检查，必要时组织软件使用培训。
做好集团内部开发项目的成本总结工作，形成可靠的数据库；利用各种资源收集外部成本数据信息，充实成本数据库。
成本系统应对集团已完成项目做好成本采集及审定工作，2023年上半年在一定范围内公布一次各区域项目的成本数据，并组织讲解。
注意通过各种渠道收集各类房产项目的数据，数据库要专人负责整理，定期在限定范围内通报。
新的一年已经开始，在新的一年中，希望集团所有系统，均按照集团“成本管理年”的建设要求努力学习，加强贯彻力度，使成本意识深入人心，在成本管理上打造我们隆基泰和自己的核心能力。
李总、梁总、徐总：本建议已跟成本部杨部长进行过初步沟通，现提交请您们审阅。因到公司也就仅半年多的时间，对成本、招标、预算系统了解可能不太深，请李总、梁总、徐总诸位领导指正。
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