2023年工作计划主要围绕以下六个方面展开：
一、揽投网建设：
揽投网建设第一阶段的工作基本完成，主要是四个示范点的整治工程和新增网点建设。现阶段揽投网推进的瓶颈重点还是揽投作业组织网络架构不完善，作业模式未得到最大优化，揽投频次太少，有效作业时间短，各环节流程仍不顺畅，无法对业务发展起到根本性的推动作用。
2023年计划结合省速公司揽投平台建设，运用一年时间，重点完善揽投作业组织模式和优化流程，通过建立揽投基础管理体系，运用“空中加油，公交转趟，轮班制”等多种模式，增加揽投频次，减少内部处理时间和内部环节，建立揽投人员的“网格化”营销模式，争取在每个揽投部建立最优作业模式，实现“一小时揽收，两小时投递”的目标，最终使揽投人员成为“移动的营业柜台”，达到支撑业务发展的目的。
新建网点建设从很大程度上缓解了原有揽投半径长，响应时间慢的问题，但网点铺设进度较快也引发一些问题，与预期效果仍有差距。主要是人员、车辆和基础管理无法同步，作业组织未得到优化，作业规范无法彻底落实。
因此2023年工程建设计划结合揽投网建设需求，铺点增加揽投网点效益分析，在充分考虑单点效益的基础上，再进行网点建设。同时对于部分网点无效益或效益不明显的，可适当拆并。
结合省速公司关于工程建设的工作要求，2023年在工程建设方面，主要是根据内控要求，严格按制度执行工程建设规范和流程，规范工程审批，明晰工作流程，形成工程建设基础体系。
10年遇到的问题主要是各使用单位完全不关心工程进度和质量，只负责提需求，因此明年计划在工程管理方面要加大培训力度和考核力度，加强工程通报和管理考核，增强执行力。
三、现场管理：
10年在全公司开展现场管理竞赛活动，上半年各速递部在7s管理和规范现场调度方面做了基础工作，但随着中秋业务高峰期到来，现场管理逐渐松懈。同时，班组7s管理无法保持常态化，定制管理不到位。主要原因一是新进速递部经理较多，班组基础管理未形成体系；二是7s管理需要长期坚持，员工习惯未养成，素质未得到提升。
三是部分考核指标有所改变，标准也需进一步修订。
2023年上半年计划在城区和镇区分别建立现场管理示范点，下半年通过加强培训，以点带面，逐步推进，把现场管理真正贯彻下去 ，实现7s管理常态化，不断提升揽投和内部处理的生产能力，切实提高现场工作效率。
四、代投管理：
10年的代办管理主要着眼于对偏远地域的代投外包，主要考虑地域因素。2023年计划制定代投管理办法，针对投递外包，具体进行效益分析和损益核算，对外包业务种类和业务区域进行全方位的考察。在外包后，持续跟进外包效益，使整个外包流程形成闭环管理。
五、投递管理：
10年的投递管理主要针对重点项目进行专项监控，2023年计划结合市公司的标准化建设，把投递的生产流程标准化在公司推行，重视实操性，加大培训力度，提升投递质量。
六、合同管理：
2023年计划针对发生业务较多的各类型合同，起草格式合同，节约各合同处理环节的人力成本。
规范公司各类事件的法律处理流程，通过组织培训，加强员工的法律意识和提升运作法律处理事情的能力。
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