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1）本知识库可帮助企业内部培训讲师丰富课程内容、拓宽学员的知识面。

2）同时，本知识库亦可作为学员的课后阅读材料，能帮助学员开阔视野，巩固培训所获的知识与技能。

培训需求分析的三个层面。

医生通过望、闻、问、切来诊断病人需要什么样的**。

在分析培训需求时，也应采取科学的方法，实事求是地应用培训这一工具，既不能以包治百病的态度夸大培训的作用，也不能盲目地否定培训的作用。

一般来说，培训需求分析应该从三个层面进行：

组织层面。

职务层面。

员工个人层面。

一组织层面。

企业的发展是通过人来实现的，员工应该了解企业的发展目标和这一目标与个人发展之间的关系，而培训要使个人的发展符合企业发展的要求。如企业要以进入国际市场为目标，其销售人员要了解国际市场的运作规则和有关法律并掌握一定的外语水平。

随着社会、经济、市场的不断发展变化，企业也不断地调整自己的结构、产品和生产流程。因此，员工需要不断地接受培训来适应企业的发展。

1. 培训需求的组织分析。

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

从总体的角度看，培训的需求分析不能违背组织目标和战略，如果违背了，就有可能出现这样的结果：

尽管在培训项目上投入了大量的时间和金钱，到头来却徒劳无益，你可能在培训中重复地培训员工已经掌握的技能，培训计划可能会不断地在“修补漏洞”阶段上徘徊，员工学不到工作急需的技能与知识或者花费大量经费购买的高级培训器材，却不是组织所需要的。

培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。

组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其**，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。

一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：

明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。

比如说，如果一个组织的目标是提高产品的质量，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。

如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。组织资源分析包括对组织的金钱、时间、人力等资源的描述。

金钱。组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。

时间。培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成培训结果不佳。

人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否培训的关键因素。

组织特质与环境对培训的成功与否也起重要的影响作用。因为当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质与环境分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解。

主要包括如下内容：

系统特质。指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质。

文化特质。指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格。

资讯传播特质。指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作。

2. 从组织层面看需求的产生。

如果我们观察一下企业内部正在发生的事情，我们就常常可以确定是否有培训的必要。在工作场所发生的一些问题和事件自然而然地会提出培训的需求，下面是几个通常要求进行培训的情况和事件：

上面列举的情况很广泛，它们可以帮助你预期未来的培训需求。下面分别加以说明。

可以通过很多方式确定培训是否可以改进工作业绩。我们知道改进工作业绩能使企业保持竞争力，并最终获得成功。当然，改进业绩的需要总是存在的，问题是对培训的投入是否会产生足够的回报。

我们可以通过定性和定量的参数，如季度产出和每周销售报表，来衡量工作业绩。在此常识的作用相当重要，因为判断工作业绩是否已经达到应有的水平是经理的职责。

最高领导的更迭是全公司的一件大事。同样，对掌握特殊才能的关键员工的替换也应引起公司最高领导的重视。

雇员最关心的事情之一是获得提升的机会，这些都是和培训联系在一起的；新的职责通常需要新的技能，而这需要通过培训来获得。

许多公司发现，它们要做的不仅仅是进入新的市场，它们也许得从事全新的行业，这就是今日竞争性市场的现实。这个现实同样也影响着非赢利性企业。

不管变化的本质如何，培训都是不可或缺的——比如说，了解新的市场或产品，培训员工如何在新的环境中进行销售，或者培训生产和服务部门的职工如何生产新产品，提供新服务。

每次招收新雇员，都需要进行培训。他们可能需要特定的技能，或者需要培训新的班组长来管理日益增长的职工队伍。即使新雇员已经掌握了所需的技能，也需要对他们进行指导以满足本公司的工作要求。

多数公司很多情况下只是告诉他们咖啡机在**，洗手间在**。上岗培训的含义远不止这些：它意味着让雇员熟悉公司的使命、文化和目标，包括对员工工作的期望。

随着裁减人员、精简机构和下放权力的不断深入，解决各种问题也从董事会一直下放到了企业的最底层。培训是让人们学会如何解决新问题、迎接新挑战的最佳方式。如果由班组参与解决问题，那么培训是提高班组工作效率的关键步骤。

解决问题的第一手经验当然是宝贵的，但是如果把这些经验作为培训材料，就会发挥更大作用。实际上，关于解决问题的技巧的培训——培训员工如何使用已被证明有效的问题解决技巧——是一项经常采用的成功的培训项目。

技术可以为某一类问题提供解决办法（诸如减少对客户质疑的反应时间），但同时会引起另一类问题（比如迫使员工学习如何使用新技术）。这里应该遵循的一条简单的规则是：在引进一项新技术的同时，要对员工进行培训，以使他们能够最有效地使用这种技术。

与此相类似，在引进新的工作方式的时候——不管是转变为班组工作方式和客户导向方式（重大的变化），还是仅仅改变采购的方式——也都要确保有关员工在变化发生之前就能正确地使用新的组织系统或新的工作程序。在多数情况下，这意味着需要进行培训。

这是和新的技术、系统和程序密切相关的。当一家公司试图改变经营方式时，其员工必须马上能够以新的方式开展工作，一般需要接受培训，可能在变化开始之前就得进行培训。

实施大规模的组织变动，如改变质量管理体系和顾客服务方式，或者实施班组工作方式或者其他新的组织形式，其成功与否对培训的依赖程度是很高的。

每当一项涉及劳动的法律生效时进行相关的遵守法律的培训总是可取的做法——比如说，请一位专家来向每一个可能受此法律影响的职工作解释，以避免可能产生的问题。

就如以下这幅漫画所揭示的问题一样：在新事物出现以后，原有的一些做法应该也相应地做出改变。

考虑到人力资源、公民权利、安全问题和其他可能对工作造成影响的法律法规的数量之巨大，值得对此领域给予足够的重视。

3.组织自查工具举例。

培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析。

对上述问题和特性的了解，将有助于管理者及培训部门全面真实地了解组织。以下我们提供一个详尽的组织自查工具，供大家参考：

首先，我们按照组织自查表的顺序对组织的方方面面进行自查。因为从组织层面进行的培训需求分析，不但能准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，还能确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

当企业组织的某项情况处于中到差的时候，我们先不要急着去开展培训，因为此时的培训对于解决问题远不如对组织自身进行调整来得有效。

组织自查表。

二职务层面。

1.职务分析。

所谓职务分析，即按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的员工及员工的工作能力、工作态度和工作成绩等等，进行比较分析，以确定企业组织成员，在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作；进而确定企业教育培训的需求结构。

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