2023年8月。
案例教学目标：
“高级财务管理”课程教学的总体目标是努力使学生能够理解并掌握一个财务主管或财务总监应具备的的基本财务管理知识，高级财务管理教学案例集。
2023年8月。
案例教学目标：
“高级财务管理”课程教学的总体目标是努力使学生能够理解并掌握一个财务主管或财务总监应具备的的基本财务管理知识，高级财务管理教学案例集。
2023年8月。
案例教学目标：
“高级财务管理”课程教学的总体目标是努力使学生能够理解并掌握一个财务主管或财务总监应具备的的基本财务管理知识，进而使学生能够正确灵活地运用基本知识分析与解决实际问题。而在案例教学特别是在案例讨论中，将达到以下目标：
1．培养与强化学生的表达能力。
2．培养与强化学生清晰的逻辑思辨和透视现象本质的能力。
3．培养与强化学生说服沟通与统一思想的能力。
4．培养与强化学生组织与协调能力
5．培养与强化学生接受挑战勇于答辩的能力。
6．培养与强化学生应用知识不断创新的能力。
第一部分：公司治理案例。
案例分析1：美国福特汽车公司的兴衰。
亨利·福特是美国密歇根州一户农场主的儿子。父亲比尔·福特是个爱尔兰移民，初到美国时除了随身所带的几件手工工具外，身上一文不名。母亲在亨利很小的时候因为难产去世．留给亨利一个苦涩的童年。
亨利·福特一生都念念不忘农场生活的朴素和简洁，即使在成为美国的第一个亿万富翁之后仍是如此。他常说，除了用来付账之外，他实在不知道钱有什么用处。那种与天奋斗与地奋斗的虽然原始却充满了力量的生活，农场的自然美也在守利·福特身上留下了深深的痕迹。
也许是由于这种贫民背景，这种农夫天性，亨利·福特在制造汽车时铁了心要制造大众汽车。他所设计的t型车非常简单，非常朴素，没有任何一件从机械性能上说是不必要的零件，没有任何一点为舒适而设计的附加装置，但却非常结实，非常容易维修，一般普通人都可以自己动手修理。有记者评论说福特的t型车是彻头彻尾的农民牟，浑身像农民一样，只有舌头和肌肉，没有一点脂肪赞肉。
福特本人认为，开豪华车是一种腐败．是敬畏上帝的善良人们所不应追求的一种奢侈。他自认是农夫之子，对上流社会有一种近乎天生的厌恶，他曾说，只要拥有一辆福特车，世上就没有一个你去不了的地方、只有上流社会除外。
亨利·福特从小就对机械和制造表现出了浓厚的兴趣和好奇心。他对机械和工具有一种天生的爱好．什么机械都要拆开来摆弄摆弄，成年后有人问他，童年时最喜欢什么玩具，他回答说，我的玩具全是工具，至今如此。作为生日礼物，他在13岁时得到了一只手表，他所做的第一件事就是把它完全拆开，然后再自行全部重新安装。
此后他就迷上了钟表，谁的表坏了他都愿意修，成为一个很出色的钟表修理工。父亲比尔曾劝说他以此为业，亨利却拒绝为此收费．因为这是他最痴心的爱好，收费将是一种亵渎。他十几岁时曾给他父亲设计过一种简单的开门装置，使他父亲不必跳下马车就可以打开农场的大门。
也是在13岁那年，他第一次看见了一台蒸汽机引李，他急不可待地跳下他的马车去与操作引擎的工程师攀谈。工程师所介绍的一切是如此地令亨利向往．以至20年之后．他还能一字不差地复述那位工程师告诉他的每个细节，包括那台蒸汽机每分种200转的技术参数。
2023年亨利17岁，他离开父亲的农庄来到了底特律，开始了他的汽车生涯。为了给自己的汽车梦积累资金，亨利同时做两份工作，白天在密歇根汽车公司做机修工，晚上在一家珠宝店维修钟表。在修钟表的工作中，亨利发现大多数钟表的构造其实可以大大简化，只要精密分工，采用标准部件，钟表的制造成本可以大大降低而性能更加可靠。
他自己重新设计了一种简化设计的手表，估算成本为每只30美分，可日产2000只。他认为这一计划是完全可行的，唯一令他担心的是，他没有年销60万只手表的销售能力．而销售活动又远不如生产那样吸引亨利。因此，亨利最后抛弃了这一计划。
但是，简化部件，大批量生产、低价销售的“更多、更好、更便宜”的经营思路却在此时大体形成了。
在亨利·福特建立他的流水线之前．当时的****完全是手工作坊型的，三两个人合伙，买一台引擎，设计一个传动箱，配上轮子、刹车、座位．装配一辆，出卖一辆，每辆车都是一个不同的型号。由于起动资金要求少，生产也很简单，每天都有50多家新开张的汽车作坊进入汽车制造业，大多数的存活期不过一年。福特的流水线使得这一切都改变了。
在手工生产时代，每装配一辆汽车需728个人工小时，而福特的简化设计，标准部件的t型车把这缩短为12.5个小时。进入汽车行业的第32年，福特终于实现了他的梦想，他的流水线的生产速度已达到了每分钟一辆车的水平，五午后又进一步缩短到每十秒钟一辆车。
在福特之前，轿车是富人的专利，是地位的象征，售价在4700美元左右。伴随福特流水线的大批量生产而来的是**的急剧下降，t型车在2023年销售**为780美元，2023年降到690美元，然后降到600美元，500美元，2023年降到每辆360美元。低廉的**为福特赢得了大批的平民用户，小轿车第一次成为人民大众的交通工具。
福特说：“汽车的**每下降1美元．就为我们多争取束1000名顾客。”2023年福特公司的1.
3万名工人生产了26.7万辆汽车；美国其余的299家的66万工人仅生产了28．6万辆。福特公司的市场份额从2023年的9.
4％上升到2023年的20.3％，2023年的39.6％，到2023年达到48％，月盈利600万美元，在美国汽车行业占据了绝对优势。
亨利·福特的名字是和汽车联系在一起的。但是，福特真正爱的并不是作为产品的汽车，甚至也不是****所带来的巨额利润。他所梦寐以求的是现代化大工业的那种高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。
福特在汽车流水线的建设上非常舍得投资，虽然利润很高，福特却一直不肯分红，而是把所得利润几乎全部投入再生产，不断地用最先进的设备束装备他的流水线。福特的这一做法导致了福特公司主要投资者之一道奇兄弟的强烈反对。由于福特拒绝分红，他们在2023年上法庭对福特提出控告，控告福特盈利不分红，最后由法院判决福特必须拿出1900万美元的利润来分红。
需要说明的是，福特德不愿分红，与目前很多中国上市企业经理人员把“融资所得视为利润”、因为自己没有股份而想方设法扩大“在职消费”不愿分红发股息完全不同。福特是福特公司的最大股东，当时，按法官判决的办法分红，这1900万美元的利润中分给福特本人的就有1100万美元。当时，在福特的工厂工作，就是在未来世界工作，采用的是最先进的设备，最先进的技术。
为了提高生产效率，福特毫不吝惜。他的汽车生产线所改变的不仅是汽车的制造，而又是整个社会的经济组织和社会生活。自从流水线方式在20世纪30年代成为主导方式，汽车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、通用、克菜斯勒三巨头之间的垄断竞争，汽车业在美国再也没有出现过新进入企业。
为了实现最高限度的专业化，以最大批量的流水线生产来达到最低成本，福特不允许汽车设计上有任何他认为多余的部件和装置。为了减少因为模具更换而损失的生产时间，也为了避免品种繁多所必然带来的设备费用和库存费用，福特只生产单一型号、单一色彩的t型车。他的销售人员多次提出要增加汽车的外观喷漆色彩，福特的回答是：
“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”
针对福特汽车的**优势，由四家厂商联合组成的通用汽车公司在阿尔弗雷德、斯隆的领导下，在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如雪佛菜、凯达拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化多样化个性化上下功夫。2023年，通用汽车公司推出了液压刹车、四门上下、自动排档，2023年又推出了六缸发动机．而福特的t型车仍然是四虹、双门、手排档。
《高级财务管理》案例分析复习
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高级财务管理案例分析格式
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