●劳动用工方面：为确保人员的合理流动，应对突发情况，人力资源部要做好人员储备工作。同时，在2024年度将员工培养和管理作为重点工作，主要突出对员工育和用的方面。
用3-5年时间，通过培训、招聘，实现管理人员专业化、职业化。管理人员平均学历达到大专以上要求，直产员工学历达到高中、技校学历，强化岗位培训以满足生产需要和公司发展要求；
干部管理方面：提高各级管理人员经营管理能力，经营**能力和企业管理创新能力，以适应与时俱进的发展需求。
薪酬激励方面：
重点完善薪酬福利和绩效考核体系，通过劳动生产率和经营效率的提升拉动员工薪资福利的增长，使薪酬具备公平性、激励性，提高员工的积极性，提高劳资双方的满意度。
培训工作：建立制度性培训体系，制定《培训管理制度》，形成真正基于公司发展需要的培训体系。
在年度培训需求调查分析的基础上，结合公司的经营战略和实际工作情况，确定了公司2024年度的培训工作重点是：
1、引入内部培训师培训课程，逐步建立一只公司自己的内部制度和内部培训师队伍。
2、在公司战略人才培训方案的基础上，引入系列课程，采用多种方式，着力提高中高层管理人员的管理技能和技术人员的技术能力。
3、结合公司未来发展情况，根据营销、产品设计、工程开发、生产管理、品质管理、人事管理的实际工作困难点，引入高水平的外部培训机构和培训老师，在此基础上进行理论水平和解决实际问题能力提升。
4、加强培训评估工作的开展，落实培训后续的跟进工作，切实提高培训工作的实际效果。
其他工作：三）主要工作措施。
1．高级人才引进、使用、管理工作。
采用多渠道招聘高级人才，把好招聘关，做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划，做好对高级人才的培训工作。
2．劳动用工管理工作。
1）不同层次人员的招募和使用：
1）基层管理人员的培育和使用：
储备车间副主任3—5人，**方式——外聘或针对性培养；
外聘：从招聘的员工中通过培训、考试及车间实际工作情况考核，选拔其中较为优秀的作为车间副主任的储备人才。考核部门为：
人力资源部、生产部；考核标准由以上两个个部门共同制定，储备对象必须同时通过两个个部门的考核，且在人品、综合素质方面达到公司用人原则。
内部挖掘：从车间工人中挖掘可培养的人才，从每次的技能考核中选取较为优秀的作为车间副主任的储备人选。原则上，所挑选的员工必须具备积极向上的心态和踏实的工作作风，且出于自愿接受车间副主任岗位，承担工作压力和管理责任。
以工作在半年以上、一年以内的员工为首选。
2针对在职的管理、专业人员合同到期前半年进行同岗位人员储备。
2）人员管理指标。
1） 全年员工异动率控制在10%以下（岗位调整），正式员工离职率控制在20%以下，解聘率控制在5%以下。做好员工沟通，控制员工离职率，每月、季度、半年撰写员工离职分析报告。
1 控制工作时间在半年内的员工离职（根据以往了解的情况，员工在工作满一年将相对稳定）。主要措施：加强员工沟通和企业文化的灌输。
2 控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出终止试用的员工）。一直以来，新员工在试用期内离职占到了整体离职率的50%以上，不仅加大了人事工作的劳动量，且影响整体的工作安排。主要措施：
a、把好人员招聘关，严格按照用人条件筛选，特别注意对应聘者的综合素质的考察；b、做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景，明确员工工作内容和计划；c、做好岗位培训工作。d、定期跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位。
3 合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根据员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或培训后依然无法胜任的，公司与员工解除劳动合同，但解聘控制在5%以下，分解到半年，半年的解聘人员控制在2人以下。
2）员工异动、离职按制度流程办理手续率100%，因随意操作导致人事纠纷事件为0。
员工异动、离职3日内按制度流程办理手续，做好相应的人员沟通工作，减少人事纠纷。每月底提交本月离职、异动、招募分析报告。
3．干部管理工作。
随着市场经济和改革的深入发展，结合公司干部管理的实际情况，主要是对干部的培养采取措施，使人才最大限度的发挥其聪明才智和潜力，为企业创造财富，使得才适其位，位得其才，人尽其才，同时为更多人才提供施展才华的舞台。
1）、要转变培养观念。在培养创新型人才上要从大规模培训转移到骨干培养上来。目前，我公司的培训资源还是有限的，因此，必须加强培训的针对性。
而对骨干人才的重点培养，必将使骨干人才更加拔尖，能力更加突出。要从培养创新型人才转变到培养“带动创新型”人才上来。
2）、要实现培养模式上的突破。要把干部使用和培养结合起来，一是要认真做好每年的干部培训计划，统筹安排，心中有数；二是要边培训边使用，力争做到培训使用两不误；三是要立足自身，挖掘潜力，在现有职工身上下功夫大力培养，为今后用人奠定基础；四是要高度重视对大学生和专业性强的岗位管理人员的培训，给他们灌输责任意识、竞争意识、创新意识。
3）、要解决好培养综合性人才和专业性人才的问题。综合性人才和专业型人才对企业都不可或缺。我公司目前情况是综合性人才偏多，专业性人才欠缺。
一是我们很多管理人员的知识结构跟不上时代要求，知识得不到更新，管理上不了层次，尤其是一线队科级管理人员学习机会很少；二是我们对管理人员系统的、专业性强的培训少，很多管理知识及理论知识培训，仅仅就那么一两天，成效不大。因此，我们首先要倡导干部爱学习、多学习的风气，变被动学习为自觉学习，培养学习型的干部队伍。其次，要借鉴过去经验，加**部培训力度。
在培训形式上，采取送培或自办培训班的方式，进行脱产或半脱产培训；在培训内容上，结合企业实际，加大管理知识、经济知识、法律知识的培训及政治理论的培训；在培训人员上，有针对性地开展中层干部、队科级干部及一般管理干部的培训，专业性强的管理人员进行专业知识的重点培训；在培训效果上，要奖惩结合，培训合格的给予一定奖励，并将结果纳入干部职务晋升和考核中。
4．薪酬管理工作。
公司根据集团指示和现有生产状态，对所有员工进行技能考核制度。每部门的考核周期如下：
每次技能考核前提前在月初进行规划准备工作，并提交具体的实施方案，涉及考核内容、考核时间安排、参与考核的人员、考核部门等相关事宜。
技能考核的结果于考核后3日内由各部门汇总分析提交人力资源部，人力资源部收到各部门提交资料的7日内进行汇总分析，并将结果提交至总经办。由总经办审批后转至相关部门进行结果运用。
人力资源部将根据技能考核结果情况，对员工能力进行合理评价分析，并填写年度员工能力评价表，对员工情况做及时跟进了解，为员工日后的提拔及降级、留用等提供依据，使员工能力与岗位任职相匹配，更好的完成本职岗位工作。对于有潜能的员工，人力资源部可对此类员工安排异岗试用，开发其潜能作为日后的人员储备。
1）、人力资源部将于2024年上半年做公司内部各岗位薪资调查，包含员工现有薪资水平、员工期待薪资水平、员工期待福利水平三个方面；同事对同类行业的人员薪资、福利做调查，对比公司现阶段薪酬状况，提出新的薪酬架构体系。
2）、根据调查结果提交薪酬管理方案，将员工工资与技能考核结果相挂钩，使工资合理分配。
3）、每月试拟写《人员成本分析》、《人员投入产出比分析》，了解市场同等行业薪酬结构，合理规划薪酬范围。
5．培训管理工作。
根据公司战略人才培养方案，针对不同层次的战略人才采用不同的培训方式和内容。
1）对于普通员工，鉴于公司处于高速发展期，新进员工数量较多，员工的流动频繁，所以对普通员工的培训重点主要放在入职前的职业意识和企业规章制度培训、操作技能、质量意识和检验标准培训。
新员工入职培训。每月集中举办2次。有新的员工入职，职业意识和企业规章制度，在入职日培训，操作技能和质量意识和检验标准培训，在入职后由用人班组负责培训，人力资源部门协助组织和后续的考核。
具体内容如下三点：
（2）对于中高层管理人员则以“提高个人职业素养和管理水平，打造团队执行力”为目标，采用下列三种方式提升其管理技能：
1）引入管理技能理论提升系列课程：
2）外部标杆企业考察活动。了解标杆企业项目管理、流程运作情况。
3）研讨会。内部管理问题的专题研讨会。
3）对于高层管理人员，在参加管理技能理论提升系列课程、外部考察和研讨会外，还进一步采用外派参加研修班、公开课，旨在提高中层管理人员经营管理能力，经营**能力和企业管理创新能力。
培训资料的整理和收集：以人力资源部为主，各部门为辅，完成公司各部门培训资料和教材的收集、整理。
1） 每次培训前，各部门将培训资料和教案整理后提交人力资源部备案。人力资源部每半年进行一次整理，汇编成册；每年组织各部门对培训资料进行一次讨论、修改，作为次年度的培训指导。
2） 其它临时培训的记录由人力资源部完成，结束后进行整理、存档。
6．其他工作。
合理规划时间，与其他相关部门积极配合，做好相关的辅助性工作及上级交办的临时性工作。
2024年人力资源部将围绕招人、留人、育人等方面来开展，有信心迎接挑战，相信在集团领导的带领下，通过共同努力，人力资源部工作会再上一个台阶，为集团的可持续发展贡献专业力量。
附件：数据统计表及说明（共17个）
常州xx汽车****人力资源部。
2024年10月21日。
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