近年来，人力资源管理遇到了前所未有的挑战。随着人力成本的持续**，劳动法规执行加强，人才短缺不断升级，企业人力资源管理该如何有效应对？机关事业单位人事管理制度改革加深，人事管理如何及时调整，与现代人力资源管理接轨？
面试投递简历或者发布人才招聘信息厦门人才网官网都是一个不错的选择。这些变化促使人力资源管理改革步伐加快，由过去粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。如何通过科学有效的管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率等指标上不断提升？
hr如何系统地构建高绩效组织？
直面人力资源管理存在问题。
随着法规实施的强化，现在很多企业在辞退员工方面遇到很多麻烦，一方面是引发很多的诉讼，另一方面，企业可能要支付很高的离职赔偿，这个是困扰企业管理层的一大问题。员工为什么投诉。这个员工业绩不好，他还觉得自己挺好的；求职面试靠的不只是努力，在龙岩招聘网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。
员工手册给他了，但是员工说他没有看到，所以就引发了很多的诉讼。这个问题也是我们国家很多的企业粗放式人力资源管理造成一系列问题之一。企业的绩效管理中有没有问题？
或许没有企业敢说公司绩效管理没有问题。绩效管理的目的是为了提升组织的绩效，但怎么定义企业的绩效？用什么标准来衡量企业的绩效标准得到提高？
答案是五花八门的。绩效管理是为了帮助企业实现战略目标，但是绩效管理的方法有很多，选用的方法不同，结果可能就不一样，这些都困扰着每一个企业。
一个企业在决定开展绩效考核的时候，首先要真正明晰，考核的目的是什么？通过绩效考核来解决什么问题？看看下属有没有完成任务，在泉州人才很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。
这个应当不是我们管理者的目标。刚才各位专家也都说了，在绩效考核中，目标是让企业发展壮大，绩效考核只是管理的一个手段，目的是让目标更明确，包括员工、组织，都在围绕目标在前进和发展。绩效考核的真正目的应当是让员工和组织都围绕这个目标，朝一个方向在前进，如果没有朝这个目标前进，那么说明绩效没有取得很好的效果，管理中发生了偏差。
因此，绩效管理当中应当妥善处理目标和目的的关系。
如何构建高绩效。
构建高绩效的组织，是一个系统工程。短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，或者行业处于特别景气期，什么企业都能取得短期的高绩效。但构建高绩效组织，是一个战略话题。
高绩效组织必须要有系统能力。怎么样来构建呢？归纳起来，应该具备以下几点：
一套事业理念，两个价值要素，三大管理体系。一个事业理念，就是使命、愿景和战略。两个价值要素，一个是价值主体――人力资源，一个是价值载体――业务流程。
人要选对，素质要好，而且要不断训练培养；流程一定要理顺，要从产业链、价值链、业务链的分析入手。人力资源和业务流程这两个价值要素，如何有效的互动起来？建立三个管理体系，一是好的企业文化，二是组织模式，找工作的时候投递过很多简历，后来在三明人才网上找到了工作，千里马需要伯乐。
三是管理机制。最后一个关键点是：以薪酬绩效为核心，建立公平合理的激励机制。
一套切实可行的绩效管理体系对于构建高绩效组织是非常重要的。绩效考核结果出来后，绝大部分的企业都是用来发奖金或者扣奖金。其实，从人力资源管理来讲，考核不是目的，更多的是希望员工了解到自己的优点和缺点，更好的完善自己。
从管理者的角度，还要考虑给你配合什么样的训练体系，配合什么样的职业发展规划等。只有做到了这些，一个高绩效组织的基因才基本形成。
从战略的角度讨论如何提高一个企业的绩效。要保证做正确的事，要准确研究所处的竞争环境，找到所具备的核心优势所在，并以此为基础确立竞争的目标、方法和资源配置的策略。很多企业花很大精力做了5年，甚至10年的规划，但是这些企业发现规划做完以后，这个规划实际上已经失效了。
因为他所处的环境也改变了。从去年开始到现在的席卷全球的金融危机，对中国很多行业产生了很大的冲击。很多业绩非常突出的企业，在一夜之间，从一个高绩效的组织跌落到一个严重亏损、举步维艰的地步。
所以说做正确的事非常关键。怎么样去做？高层管理者始终要关注你所处的环境，研究和制定相应的竞争战略。
一套全面有效的绩效管理体系对于。构建高绩效组织。无疑是有非常大的帮助，但是在实践当中，凡是做过绩效考核的企业，往往都存在很多的困惑。
有些公司设计绩效管理体系，只对总监、经理和基层级别的员工进行绩效管理，设定绩效指标；而对副总以上级别的员工却没有绩效管理，甚至有些都没有设定绩效指标；尤其是总经理，没有绩效考核指标，没有纳入到绩效管理体系中来。一个公司，如果高管层、尤其是总经理没有纳入绩效管理体系里来，不承担绩效指标，这个公司的绩效管理体系未来的成效会如何呢？我的回答是：
绩效管理难以成功。
为什么这么讲呢？
首先，目标链源头断裂。
绩效管理的指标的设置其实就是一个从上至下的目标链。总经理承接董事会下达的公司目标；总经理的目标经过分解下达到副总、总监；副总、总监的目标经过分解到经理；经理的目标再经过分解到部门员工。公司级的指标就是通过这样一层一层落实下去的。
如果总经理没有绩效指标，那么这个指标链的源头就将缺失。没有了源头，在众多的南平招聘**中，不能盲目的投递简历，要精益求精。各层级设计或分解下来的指标能保证公司目标的达成吗？
第一步，就是全面的高频度的绩效考核，考核内容包括工作能力、工作业绩、工作态度，考核频度是月度。为什么呢？因为那个时候，跟北斗星通现在这个阶段可能有点像，管理者都很年轻，从大学毕业生中培养出来，不大会做管理，员工也很年轻，知识型工作者居多，你考核他，他还不舒服。
有趣的是，通过一年多的月度考核之后，向管理者发放调查问卷，问他们考核频度多长合适？大家都说每个月挺好的，而推行之前大家的看法是太频繁，占用时间太多。因为管理者希望通过考核与员工之间形成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。
在这个阶段，人力资源部要给管理者提供足够的训练，因为他们会遇到实实在在的问题，比如定目标，如何过程沟通，如何绩效面谈等等。这需要付出较高的成本，但同时为下一阶段打下了基础。
其次，压力传导机制失效。
绩效管理通过目标的层层分解，来实现压力向下传递。假如总经理没有承担绩效考核指标，那么总经理就缺少绩效压力；如果总经理缺少这种绩效压力，那么这种压力就无法有效地传达不到副总、总监级去？也许有人说，作为一个公司的总经理，面试投递简历或者发布人才招聘信息佛山招聘网都是一个不错的选择。
一定会有很强的责任心，而且一般来说总经理要么是公司的股东，要么持有公司的股份，即使没有绩效指标，身为总经理，还是会认真地传递压力，落实绩效指标？这是纯理想化的想法。即使是有责任心的总经理，在有绩效指标，或没绩效指标考核压力两种情况下，工作的动力是完全不一样的。
第二步，就是把绩效管理细分为三个部分，一个是绩效考核，以目标导向为核心；另一个就是任职资格管理，也就是把训练管理者作为一项专门工作来做，帮助管理者明确任职标准，掌握选人、用人和带人的技能；第三个是劳动态度评定，这跟企业文化有关系。细分之后就更有针对性了，你业绩好，奖金就多；你能力强，就提拔当干部；你态度好也可以，跟退休金挂钩。
再次，总经理未参与考核，起了一个不好的表率作用。
如果总经理参与绩效管理，设置绩效指标，自然，自副总以下公司员工对待公司绩效管理的态度不会马武，必会认真贯彻下去。如果总经理又能通过在日常运营中，比如在月度和季度经营会议中对各副总、总监进行绩效跟踪、检讨进度，有时间可以去深圳人才市场逛逛，看有没有适合自己的工作。分析绩效指标达成情况，同时，对副总、总监进行有效的绩效反馈。
通过总经理认真执行绩效管理体系，起到正面的表率作用，绩效管理体系落实下去的效果会大大提高。如果总经理未参与考核，那么副总就会嘀咕，总经理没有搞绩效考核，为什么我们要搞？即使他们口里不说，心里也会这么想，这样下去，绩效管理在一开始，就埋下了失败的**.
只要绩效管理出现一点问题（绩效管理在开始推行过程出现问题几乎是难以避免的），那么各种阻力、埋怨、借口就会接踵而来。第三步，就更细分、更明晰了。绩效考核就变得很单一了，就是目标制定和落实。
但是整个绩效管理过程更加强化，包括组织战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、你投递过简历的招聘**时常会提醒你，比如：广州招聘网友情提示您：您投递的一些简历已经过期，请及时更新。
绩效结果的跟踪反馈以及员工与组织绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理。
结论：总经理纳入绩效管理，并一定能够保证绩效管理体系取得成功（绩效管理体系要想取得成功，需要很多成功要素）；但是总经理没有纳入到绩效管理体系，绩效管理体系很难取得成功。
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