工作分析是人力资源管理的基石之一，是开展人力资源管理工作的基础。现代人力资源管理中，工作分析是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与工作设计，才能为有效完成为企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。在实际工作中，多数企业对工作分析的理解和运用仍停留在表层，难免走入工作分析的误区雷阵，往往事倍功半。
在此我们将说明工作分析容易陷入的误区有哪些，并讨论如何避免走入这些误区。
误区一：重技术，轻理念。
工作分析的实质就是以某职位的任职资格条件、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的工作流程、工作关联等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果，并确定如何评估其工作结果的过程。
很多人力资源工作者认为，工作分析是一项技术性很强的工作，需要在工作描述和工作规范中，清晰界定每一职位的工作范围、工作职责，揭示出相关职位之间的工作流程、权利链的运行等，因而认为只要掌握工作分析的各种方法，如访谈调查法、问卷调查法、职位分析问卷（paq）等，便可以把工作分析做好，陷入“重技术，轻理念”的实用主义误区。任何的管理活动都不能没有相应管理理念的支撑，否则再高超的管理技巧与管理方法都只能是无本之木、无花之果，没有灵魂和持久的生命力。
工作分析同样需要首先确定一个企业的管理理念，可以是抽象化的管理思想也可以是具体的管理目标，比如通用性的“以人为本”、“以职位为核心的人力资源管理整体解决方案”，或依据企业自身特点而定的“激励头鸟”、“实现人岗匹配”、“明确职责权限”、“梳理工作流程”、“组织变革”等。在管理理念和具体工作目标指导下开展的工作分析，才可能选择恰当的方法，运用恰当的分析技术，有的放矢，遇到问题时才能够有解决问题的思路。
误区二：重结果，轻过程。
工作分析的结果是一套科学、合理的工作说明书，一般既包括工作描述又包括工作规范。工作说明书的编写是在职位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是工作分析的最后一个环节。
实践中，一些企业的老总甚至很多人力资源工作者认为工作分析的重要性和工作成果只体现在最后生成的工作说明书上，动辄要求整个工作分析工作在十几个工作日之内完成，主观认为只要最后得出一套工作说明书，工作分析的过程如何进行并不重要。事实上，工作分析过程的优化程度决定其结果的质量。
一般地，工作分析包括准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。工作说明书只能代表工作分析的实体结果，必须认识到工作分析过程本身亦即企业进行人力资源管理的过程，其过程意义远大于结果的生成意义。
一定意义上，准备阶段的工作成效直接决定工作分析的成败。人力资源部经理首先要与企业高层充分沟通，让高层认可工作分析的价值性和必要性，力求获得高层的鼎力支持，以便为整个工作分析的顺利开展打下坚实基础。
接下来，召开全员参加的工作分析启动会议，由老总亲自宣讲工作分析的重要意义，布置工作任务，要求全员配合，各部门协调一致，为工作分析提供各方面的资源保证。会议上，人力资源部要着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作分析的科学性，减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的抵触情绪。
成立“工作分析工作小组”，主要由人力资源部工作人员组成，但要吸收一些业务部门的负责人，共同负责工作分析工作的开展和工作说明书的编写。
有了高层领导的全力支持和各部门员工的倾力配合，进入调查阶段后便很容易在较少阻力的情况下收集到工作分析所需的信息。工作分析有多种分析技术，其中问卷调查法和访谈调查法由于操作性强、信息采集效果好而成为最为常用的两种方法。
员工填写问卷的过程是促使他们思考自己的工作内容、职责权限、工作流程等工作分析所需主干信息的过程。当员工遇到对工作职责等不甚清晰的问题时要与其主管沟通明确，这也是加强上下级之间充分沟通的过程。员工在填写问卷的过程中潜移默化的思考着自己日常工作的每一个环节、每一项职责和职业化要求，反思自己的工作态度与工作成果，这本身即为人力资源管理的基本任务之一。
访谈调查法主要用于了解有关被分析工作的细节信息，可以对工作分析所需的重点信息进行深入挖掘。访谈调查的过程也是人力资源工作者与企业员工充分沟通的过程，在相互沟通中，人力资源工作者和各部门员工增进了解，建立良好的工作关系，有利于双方在日后工作中的协助配合。同时，访谈也不失为新入职的人力资源工作者尽快导入工作正轨的有效途径，在访谈企业员工的同时了解企业的运作流程，尽快熟悉情况。
如果缺少准备阶段的积极宣讲与调查阶段的充分沟通等工作分析过程，由人力资源部闭门造车式编写的工作说明书，即使科学、合理、切合实际，也很难在实际工作中得到高层的认可和广大员工的认同，推广应用的难度可想而知。
误区三：重繁复，轻简洁。
一直以来，众多人力资源管理教科书中讲述的工作说明书都是比较繁复的，现今流行的几种版式的工作说明书一般都包括工作识别、工作摘要、工作职责、工作关系、工作标准、关键业绩指标（kpi）、工作环境条件、任职资格说明等。人力资源管理者在实际操作中往往参照这几种版式，无视企业的具体特点和个性需求，以为只有繁复的工作说明书才能最大限度的说明问题、解决问题，一味求多求全，陷入“重繁复，轻简洁”的形式主义误区。
工作分析的目的决定工作说明书的撰写风格。若工作分析的目的是让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围，则要求工作说明书能够明确划分出职位与职位之间的职责权限，揭示出每一职位主要工作的工作流程，其他部分可以适当弱化分析，化繁为简。若重点为了有效选拔和使用所需要的人员，则在明确工作职责的基础上，重点说明具有何种资格的人才能适应职位的要求便可。
工作职责和任职资格是工作说明书的核心，最简洁的工作说明书可以只包括这两个部分。但是，当工作分析的目的是制定考核标准及方案、科学开展绩效考核工作，或是设计公平合理的薪酬方案，则可借助工作分析的过程着重分析每一职位的价值所在并明示评估标准，以节省日后制定绩效考核指标体系和职位评估的时间。
简洁的工作说明书可以节约工作分析时间和分析成本，也可针对具体的工作分析目的而有效解决问题，易使高层领导见到人力资源管理成效，节约管理成本。对于一般员工和操作工人，工作说明书更是要力求简洁通俗，尽量采用工作说明书使用者能够理解的语言和表述。
误区四：重形式，轻应用。
实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但却束之高阁，权当作人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。只把工作说明书当成一种形式，不重视其应用，就好比病人去医院开了治病良药却将之供奉起来，以为只要良药在手，即使不服用也能“药到病除”。
工作分析最忌讳只重形式不重应用。企业的工作说明书在制定和使用**现了“两张皮”的现象，工作说明书形同虚设，没有发挥应有的作用，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行。工作分析的效用大打折扣，必将影响后续性人力资源管理工作的开展，员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。
工作分析之所以成为人力资源管理的基石性工作，主要因为它对人力资源管理各项职能的发挥起着重要的作用。人力资源管理的各项工作均离不开工作说明书中工作描述和工作规范的有力支持。
因此，在工作分析结束后，人力资源部要注重在实际工作中应用工作说明书。比如，在每一位新员工入职后将工作说明书发给他，有利于新员工尽快进入工作角色，也提出相应的工作考核标准，便于试用期结束时以此为依据对其进行考核。再如，以工作分析为基础的工作规范可以告诉我们每一个职位相应所需的知识、素质和能力，如果现有的员工不具备这些条件，相应的培训开发就有了明确的目标和内容。
又如，以员工或团队是否完成相应工作描述所规定的职责和任务为基础设定绩效考核指标体系。
误区五：重现状，轻战略。
有人认为，工作分析就是描述出每一职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。事实上，工作流程、组织架构的分析依据是企业的发展战略，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，丝毫不对现有工作流程和组织架构提出改进建议，则会陷入“重现状，轻战略”的误区，很可能刚刚写就的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。
工作分析有助于企业通过人力资源管理运作与企业政策搭配来提升人力资源素质，但工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新同时即具有工作重新定位与工作重分配的效果，借此来平衡内部组织关系。工作分析时，人力资源部门应合理安排战略性与事务性工作的比重，以企业战略为导向，以长期远景为目标进行合理的组织结构调整和流程再造，而不应拘泥于事务性工作的束缚。
所以，工作分析之初，首先要明确企业的发展战略，进而由流程确定组织架构。其次，进行工作职务设计，定岗、定编，以改进工作方法，提高效率。之后，建立相应的工作规范和工作标准，明确评估方法。
如果企业战略明确，工作流程规范，组织结构设计合理，工作职务设计优化，工作方法改进良好，工作规范明确，则工作说明书的编制就是上述资料水到渠成的条理化与汇总整和。
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