课程提纲。—通过本课程，您能学到什么？
第一讲企业的规范化管理概述。
1.规范化管理系统的内容及侧重。
2.企业战略规划系统的规范化。
第二讲程序流程系统的规范(一)
1.程序流程系统的规范概述。
2.流程设计的原则。
3.流程设计实例—核心流程框架分析。
第三讲程序流程系统的规范(二)
1.流程设计实例--流程再造的流程。
2.流程设计实例--流程改善实施步骤。
第四讲程序流程系统的规范(三)
1.流程设计实例--流程设计理念。
2.流程设计实例--部门职能与工作流程。
第五讲组织结构系统的规范（一）
1.企业的困惑。
2.现代企业的无边界管理。
3.组织模型变革的趋势。
第六讲组织结构系统的规范 （二）
1.塔式管理的优缺点。
2.塔式管理组织结构的核心。
第七讲组织结构系统的规范（三）
1.矩阵管理概述。
2.矩阵管理与其他管理模式的区别。
3.矩阵应用实例。
第八讲组织结构系统的规范（四）
1.矩阵管理的特性。
2.矩阵管理的领导特色。
3.矩阵管理的优劣势。
第九讲组织结构系统的规范（五）
1.矩阵管理使用的关键。
2.组织结构图。
3.组织结构综述。
第十讲部门岗位设置的规范（一）
1.部门职能界定的原则。
2.部门职能界定实例。
第十一讲部门岗位设置的规范（二）
1.岗位职能界定的原则。
2.规章制度。
第十二讲管理控制系统的规范（一）
1.总经理的困惑。
2.管理控制与决策支持。
第十三讲管理控制系统的规范（二）
1.确立系统的权威性。
2.管理系统中的天窗和天梯。
3.投诉与建言指引。
4.管理文本的分解。
第1讲企业的规范化管理概述。
本讲重点】1.规范化管理系统的内容及侧重。
2.企业战略规划系统的规范化。
企业管理中两个值得关注的问题。
本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题：
这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程**现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。
第一个问题是：不打地基，猛盖房子。
目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。
第二个问题是： 不练内功，猛练外功。
很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。
解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。
企业管理的系统。
一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：
图1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容。
这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。
规范化管理系统内容。
正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。
作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下”，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图1-2所示。
图1-2 规范化管理的六大支柱。
规范化管理系统内容侧重。
规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。
星级越高，就越重要，反之则次之。
图1-3 规范化管理六大支柱的重要性。
从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。
自检】请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。
见参***1-1
战略规划的规范管理。
在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手：
1．公司战略的分析范式。
要想真正规范企业的发展战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。
图1-4 公司战略分析系统框架。
2．企业的理念和文化。
一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也就是说，企业在确定发展方向之前，首先要有自知之明。
图1-5 企业战略理念的内容。
3．企业的战略定位。
企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位：
经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。
图1-6 公司战略定位的四个方面。
公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够明确指出整个公司的发展方向，并给出阶段性的目标，减少高层的沟通成本。
4．规范公司战略+竞争战略。
公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略，即企业要确定谁是企业的竞争对手，企业在市场上的竞争策略是什么？企业的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。所以在竞争战略的领域要提出两个问题：
第一，谁是企业的竞争对手；第二，企业如何与其竞争？何时、何地用什么方法与谁竞争？
图1-7 公司战略和竞争战略的内容。
5．规范公司战略+竞争战略+职能战略。
企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中，缺一不可。
图1-8 公司战略、竞争战略、职能战略的内容。
如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所谓的公司战略，而不知道谁是企业的竞争对手，不知道采用什么方法进行竞争，不知道研发的方向、企业的生产、品质控制和销售。那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多企业的战略管理往往只是编制一些管理战略的文件，而没有涉及上述三个具体层次和领域。
本讲小结】本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理两部分内容。首先我们从两个最为基本和常识性的问题出发，来考虑现在中国企业管理中存在的问题，提出了系统性管理的概念。系统性的管理应该包括五大方面，其中规范化管理系统是这五大方面之一。
然后我们介绍了规范化管理系统的主要内容：六大支柱。与一般人的理解所不同的是，制度建设是规范化管理中最不重要的方面。
战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。
心得体会】第2讲程序流程系统的规范（一）
本讲重点】1.程序流程系统的规范概述。
2.流程设计的原则。
3.流程设计实例—核心流程框架分析。
程序流程系统规范概述。
企业的困惑。
在企业的发展过程中常常会出现这样的现象：企业发展的时间越长，规模越大，部门设置越健全，部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题，很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限，其结果常常是权责界定越清楚，问题和矛盾不仅难以解决，反而越来越多，越来越复杂。
那么如何解决这些问题呢？如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢？跨国公司的成功做法值得我们借鉴，那就是进行流程再造。
企业应当确立一个观念，这就是：企业整体流程的权威要大于各个部门的权利，先有流程，后有部门。
流程再造的目的。
为什么流程如此重要？为什么要进行流程再造？进行流程的优化，关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。
什么是“两低一高现象”？当公司规模扩大后，一是规模采购后采购成本降低，二是规模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本相应提高。
这就是大型企业的“两低一高现象”。
经过20多年的改革开放，中国已经有相当一部分颇具实力的企业，规模扩张冲动明显。但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。为什么会出现这样的状况呢？
原因就在于“两低一高”问题恶化，增加的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本，使得规模经济变为规模不经济。
通过流程的优化，可降低企业内部的运营成本，同时降低企业中层管理的沟通成本。正如企业战略不清晰，高层的沟通成本就会猛增一样，如果企业的作业流程没有优化，也会造成中层管理的沟通成本增加。
所以企业流程再造具有非常重要的战略意义，它首先解决了两低一高的现象，直接有效地降低企业内部的运营成本，同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。
流程设计的原则。
当企业进行流程设计的时候，需要秉承以下三个方面的原则：
1．流程设计的实用原则。
实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要，华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用，因此一定要实用。
2．流程设计的简明原则。
简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中，易于被执行人理解，从而有利于流程设计的实施。
企业规范化管理之薪酬管理
谁见过员工收入差的企业创造了发展的奇迹？当然这并不是说员工收入高的企业就一定能创造奇迹。但至少创造奇迹的企业员工收入都不低！看看张国祥老师文章 企业规范化管理之员工关系 其中提到的二个普通企业的案例。在金融危机来临之后，他们没有听信所谓经济学家的建议 捂紧钱袋子，也没有减薪裁员，他们不仅没有停止不前...
企业规范化管理之薪酬管理
有什么样的员工观，就有什么样的薪酬设计。不同的薪酬设计，产生不同的激励效果。检验一个薪酬设计好不好的标准，就是薪酬体系对员工有无持续的激励作用。一个好的薪酬设计一定是既体现了企业发展的水平，又反映了员工付出的差别，同时还要吻合当地的经济发展趋势，当然也少不了要符合国家法律和当地的政策法规，还要对企业...
生鲜配送企业采购规范化管理
采购规范管理手册。第一章 采购组织结构和工作职责 2 7页。第二章 采购计划与预算8 16页。第三章 商开发与管理17 28页。第四章 采购 谈判和合同管理 29 39页。第五章 采购检验与质量控制40 51页 第六章 采购结算管理52 61页。第七章 采购成本控制62 67页。第八章 采购绩效管理...