建筑施工企业绩效指标分析

财会信报/2023年/6月/29日/第d03版。

分析研究。建筑施工企业绩效指标分析。

梁金成万华。

引言：本文通过对t公司的案例分析，提出国有建筑施工企业关键绩效管理中的存在问题，并提出了详细解决问题的方法和国有建筑施工企业关键绩效指标设计思路。对于国有建筑施工企业来说，绩效管理是难点也是管理的弱项，而绩效管理的核心内容是绩效评价问题。

如何建立一个科学有效的绩效评价体系对国有建筑施工企业的发展有着重要意义。

在实践中，很多企业都力求指标的全面与完整，但根据“二八原理”，80%的业绩都是由20%的关键行为完成的，所以应该抓住关键绩效指标来进行考核，并以此指标来将员工行为引向组织方向。

案例】t公司是国家一级铁路综合性建筑企业，始建于2023年，具有公路工程施工总承包一级资质，主要承建铁路、公路、水工、机场、地基与基础、房屋建筑工程，现有员工3000人。在绩效考核上，员工个人绩效测定由民主评议、个人述职结合企业经营盈亏状况来确定。它过多地关注员工是否遵守行为规范和实现目标，而忽略了引导员工能力的提高。

作为一种简单的人事考核，指标过于单一，内容不够全面，难以反映员工客观全面的绩效状况。

在绩效考核实际操作过程中，人际关系复杂，考核者害怕得罪人，存在“你好我好大家好”的思想，内部平均主义倾向严重。管理人员忙于自身事务，对绩效管理认识不够，认为纯粹是浪费时间，在考核时应付差事。根据绩效考核结果，员工在工资定档后，档位长期不能加以调整，员工所得报酬不能真实反映其贡献程度，挫伤了一部分员工的积极性。

建筑行业竞争激烈，存在过剩产能，利润空间不断被压缩，企业支付能力有限及分配制度因素，一批关键员工出现流失。如何扭转这种被动不利的局面，公司管理层陷入了深深的困惑之中。

一、员工绩效管理体系存在的问题。

一)绩效考核定位不准确。

定位是指考核要解决什么问题，该项工作的管理目标是什么，考核的定位直接影响到考核的实施。很多建筑施工企业在年底考核时，发现各个部门的业绩都不错，但公司整体的业绩却不好，t公司也不例外。原因是各部门在制定绩效考核指标时，仅关注各部门自身利益，而忽视了公司战略和整体经营目标，绩效考核实施与战略发生脱节。

所以t公司在制定绩效考核指标时必须要基于战略，同时绩效考核结果不仅运用于工资分配和人员岗位调整，更要通过绩效反馈引导员工改善绩效，引导员工为实现企业战略目标而努力。

二)指标设置不尽合理。

国有建筑施工企业往往受以往计划经济体制影响较大，使用传统的“德能勤绩”的考核指标，指标设置过于宽泛，不够具体，可操作性差，考核时主观因素强，考核的结果往往成了被考核者的人际关系得分。根据建筑施工企业的特点，竞争能力、发展能力、管理水平、经营效率等指标对企业战略实现的支撑能力较强，应列为关键绩效指标。

三)对员工的沟通和反馈不够。

建筑施工企业往往工期紧，施工任务重，忙于各种大小检查，管理人员疲于奔命，同时也担心考核结果会造成员工非议，增加工作量，公司在考核时与员工沟通很少，员工也很难见到考核结果，被考核者无从了解自身绩效状况与公司期望的吻合程度。

四)对管理人员宣传培训力度不够。

t公司由于没有对公司管理人员进行系统地绩效管理的培训，致使在操作中存在误解和抵触。

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情绪。各级管理人员没有认识到“部门负责人才是人力资源管理的第一责任人”，自身责任感不强，往往寄希望于人力资源管理部门为其考核，忽视了自身在绩效考核中的重要作用。考核工作由于涉及个人利益，稍有不慎，就会遭受指责，基于这些顾虑，管理人员往往不愿作反面考核，只求“一团和气”。

二、员工绩效指标体系优化设计方案。

一)首先明确企业的战略目标。

利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标即企业级kpi。然后层层分解，确定部门级kpi和岗位kpi,并对关键业绩指标进行审核，最终建立起适合公司经营战略的绩效管理体系。把公司的战略目标与各职能部门、个人的绩效指标结合在一起，通过个人绩效的完成，最终实现公司的战略目标。

在设计权重时，应成立由公司领导及各部门负责人、业务骨干和人力资源管理专家组成的评价小组集体商定，由其根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作出主观判断。然后通过层次分析法(ahp)对判断结果进行定量处理，将重要性量化为具体的权重值。权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相一致，同时确保指标层层分解下去。

二)明确公司级考核指标。

公司级kpi对应企业高层高层管理人员，要求能够综合反映一定时期内公司的经营管理状况和未来发展潜力。在设立公司级kpi指标时，应基于平衡记分卡(bsc)，遵循smart原则，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面设计指标综合反映了企业的竞争能力、发展能力、管理水平、经营效率。

三)将公司级管理指标分解为各系统职能部门和项目部的kpi

部门kpi对应部门负责人。把企业的经营战略目标，通过因果关系分析，分解关键业绩指标，在确定指标时，首先要考虑其对公司级指标具有支撑作用。建筑施工企业的各项业务渗透在各个部门的日常运作之中，而每个部门同时又担负着企业其他的事务，所以部门级kpi在支撑企业级指标的同时，也要兼顾相应的事务指标。

多数国有建筑施工企业组织结构中都包括人力资源、财务、经营开发、工程管理、物资设备、行政后勤等部门，下设项目经理部。以工程管理部为例进行说明，其主要职责：项目管理策划；施工调查；审核设计文件；复核工程数量；办理变更设计；工程技术交底。

四)对部门kpi进一步分解，将责任落实到个人。

从理论上而言，企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工个人的工作绩效中体现，而是从部门绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。

另外，如果过于强调对个人绩效指标的考核，还会削弱团队精神和员工间的合作，对团队绩效造成不利影响。所以设计指标时，必须要协调好部门绩效与个人绩效二者之间的关系，更要强调部门间的团队意识和相互合作，以弥补绩效指标的不足。

三、实施绩效考核的配套措施。

一)一定要争取企业高层领导的支持。

如果没有企业最高层领导的支持，以人力资源部门在公司的地位来协调平级的各个部门来实施绩效考核是不可能。所以人力资源部要首先大力做好公司最高领导层的工作，说明绩效考核的重要意义以获取支持。

二)充分发挥绩效考核结果的作用。

绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。

三)做好绩效考核实施前的宣传教育与培训工作。

在实践中，各部门领导往往认为绩效考核是“找麻烦”，增加了他们的工作量，又得不到什么好处。人力资源管理人员必须要说服他们：绩效考核其实是帮助他们进行管理，而不是添麻烦。

实施绩效效考核是管理理念和方法的转变。让员工认识到绩效考核不是“秋后算账”，而是实事求是地对员工工作进行总结其以往工业业绩和表现，找出其中不足以切实提高员工绩效水平，使优秀人才脱颖而出。人力资源管理部要做为一个指导部门，而不能事必躬亲，要让各部门自己制订关键绩效指标，而人力资源部加以指导。

四)各项考核指标要注意信息反馈、修正和完善。

绩效考核结果要运用到员工薪酬体系中，以有效发挥其激励作用。同时要实行绩效考核的制度化运作，尽可能减少考核过程中的人为因素，一切考核结果都应是由机制产生的，这应成为绩效考核一个努力的方向。

五)明确考核期。

采用年度、季度、月度相结合的考核周期，月度考核及时反映公司生产运作，及时激励和调整各部门生产、营销和资金情况；季度考核对此进一步总结强化，修正工作目标；年终对全年的目标达成情况，工作潜能进行评估。

六)营造良好的企业文化氛围。

任何管理工具都不是十全十美的，绩效考核同样也是如此。无论采取多少技术手段、科学方法，最终的考核结果也无法达到百分之百的准确。因此，加强企业文化建设，强调团队精神与合作意识，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

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