——房地产公司人力资源课题调研报告。
内容摘要：深化国有企业改革，把国有企业人才选用原则同市场化选聘相结合的一个重要内容就是选人用人机制的变革，也就是要将行政化的用人机制转变为真正的市场化用人机制。人才的培养、选择、使用、奖惩、调配、工资福利等等，都是应以业绩为依据。
一个企业人才评价机制是否科学，决定着其对待人才的态度、识别人才的标准、选拔人才的导向和使用人才的效益。培养谁、不培养谁、怎样培养，提拔谁、不提拔谁、怎样提拔，对人才如何实现有效配置和调整，实行怎样的人才奖惩，这一切都要遵循以业绩为导向。
一、国有企业建立业绩为导向的人才机制的必要性。
随着国有企业劳动用工制度改革的不断深入和社会保障体系的逐步建立与完善，不少国企人才机制已基本实现了市场化。以业绩为导向的用人机制与市场化的选人机制相结合，能在人力资源配置中发挥积极作用并进行有效调节，将市场化选拔方式、用人方式、考核方式、奖惩方式、激励方式等有机结合起来，同时也是提高企业核心竞争力、完善法人治理结构、建立现代企业制度的客观需要。依据什么来评判国有企业经营的好坏，这是一个直接关系到企业经营者积极性的关键问题。
在国有企业现行的运行机制中，大多没有建立一套科学的经营业绩考核评价机制，经营者的任期、经营标的、考核指标和考核机制、监督约束机制都不够完善，责任机制、责任追究机制、激励机制和约束机制也没有到位。
建立以业绩为向导选人用人机制是充分激发企业活力的内在要求。人力资源作为生产力的第一要素，与其他生产要素一样，需要随着经济环境和市场需求的变化不断进行调整。如果人力资源不能按照市场化的方式进行配置，势必阻止其他要素的合理使用以及新要素市场的创造，导致社会生产力的低下和社会资源的浪费。
建立以业绩为导向的选人用人机制，可以充分发挥市场供求、竞争和**等机制的作用，充分调动人力资源这种生产要素的作用，促进整个社会资源综合效益的提升，从而使企业更具发展活力，进而提高社会经济的总体运行效率。
二、房地产公司用人选人机制的基本思路。
中铁二十局集团房地产开发****在以业绩为向导的选人用人机制方面迈出了积极的一步。一方面公司机关严格按照规定编制定员配置人员，另一方面在重庆本地房地产市场上吸纳有资历、有业绩、有特长的专业人才，与企业老员工共同完成项目开发工作。房地产公司打破原有招聘渠道和用人模式，通过人才招聘渠道引进一批高、精、尖人才和各专业领军人物，做到市场化引进，市场化使用，市场化运作，形成了目前多元化背景下的用人体制即“一企两制”模式。
公司以业绩为导向的市场化用人选人机制主要通过几个以下方面实现：
1、人才使用上实现能者有其岗。让人才选择合适自己的岗位，最大限度地开创自己的事业，发挥自己的能力和才能，这是大多数人才的第一需求。领导者要合理配置人才资源，大胆使用人才，为他们施展才能提供平台。
一是因责定岗。就是要根据人的能力将其安排在相应的岗位上，使其才能得到最大的施展空间，做到人尽其才，才尽其用。二是因岗选人。
就是在进行人才选拔任用的时候根据岗位的要求和竞聘者业绩去选择，也就是说我们需要什么样的人才就选择什么样的人才，使人才与岗位实现完美结合，达到最佳效果。三是按能配岗。就是要根据人才的能力，以及工作的实际需要，有针对性的设置一些必须的工作岗位，让人才能充分发挥自己的才干，为全局服务，让社会受益。
四按需设岗。就是按照工作需要，及时增减工作岗位，在合理使用人才的同时，也适当引入淘汰制，有效地激励人才，优化人员组合，提高工作效率。
2、人才激励上做到能者有其享。公司在人才激励上努力按照各层次人才不同的需求，具体情况，具体对待，以业绩论英雄。一是建立一套物质激励与精神激励相结合的、科学合理的绩效考核与评估机制，把薪酬与绩效挂钩，提供具有竟争力的薪酬水平。
同时，可结合带薪休假、资助旅游等形式多样的激励机制，充分调动人才的积极性。此外，要为人才发挥才智营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围，通过晋升、培训、改善办公环境、发放总经理特殊补助等形式提高其在企业和社会的地位，鼓励人才干事创业。二是营造一种自由创新的氛围。
关键就是要建立良好的组织文化，要勇于创新、敢为人先；要鼓励尝试、允许失败；既要强调竞争，又要强调合作。通过建立这样一种组织文化，营造一种自由创新的氛围，允许自由选择创新领域，给予更多的理解和宽容，能对人才产生持续长久的激励。三是建立一种动态的、多层次的激励机制。
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。要始终依据业绩考评结果，摒弃分配上的非直接贡献因素如学历、职称、资历等的影响，不搞“排排坐”和“论资排辈”，而是“按业绩分配”和“按岗定员”。实行岗位聘任制，确定每个岗位的职责，竞争上岗，调动人才的积极性和创造性。
3、人才培养做到能者有提升。人才引进是前提，培养是关键。人才培养的目的就是要不断开发人的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。
一是注重在应对复杂局面中培养。坚持把领导干部放在矛盾最复杂、问题最突出和困难最集中的地方，增强忧患意识、应变能力和决策能力。从人才结构的要求出发，合理安排好人才培养的方向，通过挑选一批德才素质好、组织协调能力强、发展潜力大、年纪轻、学历高的优秀人才和优秀年轻后备干部上挂、下派锻炼，做到人尽其才、合理设岗。
二是注重在推进发展实践中培养。坚持把人才放到经济社会发展的实践中去锻炼，把促进发展的能力作为衡量人才的主要标准之一，重实干、重创新、重贡献，全面、客观、综合、动态地考察人才。三是注重在优化队伍结构中培养。
培养专业人才，既应注重人才素质和人才数量，也应注重人才队伍结构的合理和整体功能的优化。通过强化考核，对后备干部进行跟踪考察，全面掌握后备干部情况，对后备干部进行分层次培养，建立一支年纪轻、学历高、有专业知识的后备人才队伍。
三、房地产公司建立业绩为导向人才机制的几点具体做法。
房地产公司结合“一企两制”的人才体制，**人才引进、人才培养的有效途径，用公开招聘、竞聘上岗方式选择优秀适岗的人才，用科学的绩效评价体系激励人才，以业绩论英雄、用绩效作判别，具体从以下几方面有效实施：
1、用选聘方式充实团队。房地产公司自成立以来就打破国企的用人模式，按照“严把进口，畅通出口”和公平、公正、公开的原则，秉承公司“德为先、才为本、勤为果”的用人标准，实行市场化选聘、层层筛选、择优录取。公司在设计总监、营销总监等高管岗位高薪聘请职业经理人，在中层管理岗位积极内部选拔或市场选聘，在其他专业技术岗位，更是公开招聘，择优录取。
公司行政人力资源部专门拟定招聘管理流程，在每年初公司根据年度开发计划提出招聘计划，统一组织发布招聘信息，通过面试、笔试、背景调查、综合评价最终确定人选。目前公司在市场聘用员工已超过50%，涉及营销、设计、成控、工程、行政人力等多个领域，不少聘用员工在公司工作年限也达到6年以上，逐步融入到中铁这个大家庭。
2、用竞聘上岗打破铁饭碗。2023年初房地产公司在内部员工中推行竞聘上岗，打破铁饭碗，发挥正能量，切实改变“庸者占其位、能者上不来”的“堵车现象”，将公司想干事、能干事、会干事、干成事的优秀人才安排在合适的岗位上。公司本着不抛弃、不放弃的原则，对竞聘上岗失败的员工，公司组织为期三个月的培训，给予两次培训考核的再上岗机会。
内部员工择优选聘，对那些“怕丢了帽子、挪了位子、失了面子”的思想也得到了有效引导，克服了公司内部人员四平八稳的工作状态，有利于激发员工工作的积极性和创造性。
3、用绩效判别与激励。知人是评价的获得，善任是评价的结果。房地产公司除人才引进外，在人才的培养、选择、使用、奖惩、调配、工资福利等等方面都是以绩效来判别。
人才决定竞争胜败，但人才评价必须为科学的人才观所指导，才能发挥真正的作用。
房地产公司以激发创造潜能为目的，完善人才绩效管理及激励措施。树立人才投入是效益最大投入和人才投入优先的观念，继续完善人才奖励机制，引入全面薪酬管理理念。通过完善公司人才评价机制，将公司年度经营目标分解到分管领导及各职能部门，与其签订年度目标责任合同；将公司年度开发进度、销售目标与部门以上领导挂钩；将门目标分解到各岗位，将部门业绩考核与员工年度绩效挂钩70%。
通过评价激励员工，加大奖励比例；建立显性薪酬正常增长机制，通过市场化的显性薪酬吸引高精尖人才，体现显性薪酬刚性吸引人才的作用；发挥隐性薪酬的凝聚作用，通过建立带薪假、外训、旅游、福利、文化娱乐活动等多种形式的**薪酬，提高企业员工的凝聚力，正向激励员工；建立科学的人才考评机制，建立以业绩结果为向导的人才考评指标体系。实行考核结果与绩效工资挂钩制度，客观、实际地展开考评结果，为公司的长远发展提供人才支持和智力保证。
以业绩为导向的选人用人机制是市场化人才建设中一个承上启下的关键环节，也是建立和完善激励约束机制的基础。企业要在实事求是和注重实绩的原则下，建立客观、公正、科学的业绩考核评价体系。经过调研，房地产公司目前推行的以业绩为导向的选人用人机制已初见成效，公司在人才选择、晋升、培养、奖惩、调配、工资福利等方面能真正做到以绩效判别，做到客观、公平、公正。
目前公司遵循以业绩为导向的原则，在选人方面聘任了设计及营销方面职业经理人，在用人方面通过竞聘上岗等方式提拔了一批80后骨干到中层管理岗位。
房地产公司通过有效的激励机制激发员工创造业绩，使员工与企业形成良好的利益**机制，在两者之间建立相互依赖、相互制衡的机制。坚持做到人才实力提升与企业生产发展相适应，人才体制创新与人才事业发展相协调，人才环境建设与人才队伍发展相同步，为公司的长远发展提供人才支持和智力保证。
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