绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。
本文的就来**这个问题。
首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。
假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。
我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的可能是坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。
需要通过绩效分析去发现真正的原因。
所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括：
“你怎么知道自己的工作绩效如何？”
“你如何衡量你的表现？”
“当你做错事时，你怎么知道？”
“叙述一下怎样才叫好的表现？”
“叙述一下怎样才叫不好的表现？”
在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。
第一个原因：员工不知道该做什么。
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1、 员工不知道什么是该做的；
2、 员工不知道什么时候开始；
3、 员工不知道什么时候结束；
4、 员工不知道什么才算是完成。
最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是，任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工做的工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗？效果如何？例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：
“什么时候要？”经理顺口说了一句“不着急”。于是这个员工就认为可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。
没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？赶快给我，领导要看。
”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。
一个模糊的词语是无法让人理解的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。
第二个原因：员工不知道该怎么做。
员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？对于这些经理没有明确的认识。
通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。
这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验？这也是企业经常忽略的问题之一。
其三，知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。
第三个原因：员工不知道为什么做。
员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
中松义郎的目标一致理论明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更棒。
德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。因此，从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的思路才会更开阔，绩效表现才会更好。
所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值解释清楚。
第四个原因：他们以为他们正在做。
这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。
所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
第五个原因：员工有无法控制的障碍。
很多有工作不需要其他同事、帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都需要其他人的帮助，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。
问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
所以，经理需要和员工坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
第六个原因：他们认为你的方法不会成功。
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当经理安排员工做一个工作的时候，告诉员工，“你按照我的方法做，这样做…”。但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。
这个时候，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做？”遗憾的是，经理不会听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的。
”如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不一定行。”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。
”这样的话，经理就会比较尴尬了。
所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。
第七个原因：员工认为自己的方法更好。
员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
第八个原因：他们认为有更重要的事情做。
你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原因？是员工没有搞清楚优先顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。
这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解经理的优先顺序是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。
第九个原因：做了没有正面的效应。
这是缺乏正面反馈的表现。反馈的**有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自己经理的反馈，当员工完成工作时，经理给与肯定和鼓励，指出不足，甚至给予一定的物质奖励，对员工来说是不错的激励措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈**。如果员工做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬，赞赏，员工就不会去做。
我们必须清楚的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。
所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。
第十个原因：做了有负面结果。
正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。
有一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。时间长了，小王的积极性就没有了。
这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。
对于这种情况，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。
员工绩效不佳的原因
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来 这个问题。首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工...
员工绩效不佳的原因
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，这一点已经得到广泛的认同。那么，如何发现员工绩效不佳的原因，找出影响员工绩效的真正原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真对待的问题。本文的就来 这个问题。首先，我们要明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗？通常，员工...
员工绩效不佳的原因
如何发现员工绩效不佳的原因。绩效管理是一个经理和员工之间的持续对话过程 注意，是持续，因此，考核指标制定完成，只是完成了第一步的对话，还有一个更重要的对话就是辅导和面谈。绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至忽略，在制定指标的时候，大家的参与热情很高，能连续忙碌几个月，这时候企业一把手的参与度也比较高，...