**企业人才流失困境及应对措施。
摘要：就企业应对周期性人员异动、人才流失率高问题，如何加强人力资源管理，引进和留住人才。
关键词：人力资源管理人才流失
1、企业人才流失的现状及危害。
人才作为经济发展的基本要素，已成为当今世界经济和社会发展最宝贵的资源，也是第一资源。在谈到人力资源管理时，应以人才资源的吸纳、储备、培养和留住人才为企业发展的重要内容，避免人才流失，为企业进一步做大、做强奠定基础。
对于企业来说，所谓的人才一般是具有高水平的管理人员和拥有某项专长技术的人员，他们是企业员工的核心力量。这些人才的流失对于企业来说可谓是切肤之痛，这些核心人才的流失不仅会使企业失去主力军，削弱竞争力，加大用人成本，更重要的可能会使企业的商业机密泄露、关键技术流失和市场客户流失。所以，在人力资本稀缺的时代，在引进人才的同时，引起我们更加关注的是如何留住人才。
二、企业人才流失的原因。
（一）薪酬结构不合理。
美国行为科学家道格拉斯·麦克雷戈曾在人性假设中的x理论中提出“经纪人”假设理论。该理论认为，人的行为动机源于经济诱因，追求最大化的经济利益是人们的本性。人们工作就是为了取得更多的经济报酬。
据调查，有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低，所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。因薪酬问题造**才流失主要表现在以下几方面：
1、企业给付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性，对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查，给付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。
2、贡献与奖金不挂钩，没有起到激励作用。奖金作为对员工的一种奖励，可对员工起到激励作用，减少企业监督的成本，使员工调动积极性与创造性，促进生产，提高劳动生产率。然而，当奖金的发放与员工的贡献无关时，奖金不但起不到激励的作用，更有可能产生一些负效应。
企业的人才往往对企业做出了巨大的贡献，当他们的贡献没有得到应有的回报时，就会造**才的流动。
（二）企业内部人力资源规划不合理。
1. 企业绩效管理无力，考核结果失去公平性。绩效管理可以促进企业和个人绩效的提高，促进管理和业务流程的优化，保证组织管理目标的顺利实现。
但是，如果企业没有针对企业高层管理人员和核心专业人士工作岗位的性质、特点、职权大小以及所承担的责任风险程度的高低制定考核标准，不完善的绩效考核制度将使考核结果失去公平性与真实性，导致绩效管理形式化，人为主观化，失去考核意义，无法提供人才的奖励与提升的有效依据，这是造**才流失的一大原因。
2.企业内部管理中实际存在的混乱组织结构。在管理方式上，许多企业还无法摆脱“家族式或关系式的管理模式”，造成用人机制的畸形。
在管理与工作分配上，许多企业管理层次和工作分配混乱，企业内部的奖惩和提升都是根据领导关系的亲疏远近来衡量的，工作划分不明确，以人为判断为主，制度形式化，职能执行混乱，员工在工作中协调难度加大，无端消耗大量的办事成本。同时，亦或造成部分技术型骨干在企业中无用武之地，无法发挥自己的才能，得不到应有的奖励与提升；上司事必躬亲，中层干部或骨干的工作受到很多限制，工作推进吃力。在管理者的素质和态度方面，管理者素质低下或者态度强硬都会给员工造成不舒服的感觉，给员工的工作带来不利影响，也降低了团队的凝聚力，使公司在员工心中的地位下降，使员工不愿为公司效力。
（三）企业没有对人才的长久发展做出一个合理的规划。
一些企业只是本着用人一时的原则，没有意识到对于人才的管理要像对待一条河流一样，要及时的更新使其源远流长。如果企业不能提供给人才一些学习、培训、参与和晋级提升的机会等，当人才的需求满足不了时，人才出于自我实现及个人发展的原因必会“跳槽”到能够实现自我的岗位。
三、防止企业人才流失的措施。
（一）把关招聘环节。
留住人才的前提是招聘到合适的人才，人才有很多，但却不是所有人才都适合本企业。首先，在招聘时应本着用人重品的原则，考察应聘者的价值取向及稳定性。例如，在招聘时可以问应聘者是否经常更换工作，是否结婚，对前任单位及主管的评价等问题来作为品格判断。
其次，在人员到岗初期，坚持周期性的进行访谈，与新聘者坦诚相待，以心换心，留人以心。
（二）加强风险管理。
在企业的运行中会出现许多风险，核心员工的离职对企业来说具有很大的风险。核心员工的流失会带来组织涣散、企业竞争力下降、用人成本增加、商业机密泄露、关键技术外流以及市场和客户的流失等风险。因此，企业应该建立一套防风险体制。
例如，企业可与职工签订保密协议来保护企业的商业机密、核心技术。当核心员工离职时企业可与接触、知悉、掌握商业机密核心技术的人员签订竞业限制合同，这样一方面可以对留住核心人才有一定的作用，另一方面也减少了企业的风险及损失。
三）优化薪酬方案。
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的层次需求理论认为，每个人的需求都分为5个层次，即生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要和自我实现需要。因此，应根据不同人才的不同需求采取不同的激励措施，建立具有公平性、竞争性、动态性的薪酬体系。
1、薪酬分配的公平性。人们的公平感与不公平感是通过投入（贡献）与产出（报酬）的比较而产生。管理者为了保证薪酬系统的公平性应遵循三条原则：
薪酬反映核心人才的价值；薪酬反映工作的价值；薪酬反映工作的绩效。
2、薪酬水平的竞争性。要使薪酬具有竞争性，并不是薪酬越高越好，薪酬的竞争性是一个相对的概念。企业所处的地理环境、经济环境和文化环境的差别，决定了薪酬的竞争性对不同的企业有不同的内涵。
企业一方面想通过较高的薪酬吸引足够的人才，另一方面则尽可能地减少人力资本成本。由于吸引优秀的人才还受企业文化、名气、员工发展机会等因素的影响，所以所谓有竞争性的薪酬水平应该是保证吸引足够所需优秀员工的最恰当的薪酬水平。
3、薪酬设汁的动态性。任何事物都处在变化发展中，科学的薪酬制度只是相对的，环境的变化和组织的发展要求对薪酬体系予以相应的凋整，薪酬体系要具有动态性。
（四）人力资源管理的合理规划。
1、建立完善的绩效考核机制。对企业员工来说，好的绩效评估是一种驱动力。企业的考核制度首先应本着公开公平的原则，针对企业核心员工的工作的性质、特点、职权及责任风险制定与之相适应的绩效考核标准，并给员工做出一个全面系统公平的评价。
其次，让员工明确自己的绩效目标，采用免谈等多种方法为员工排除绩效障碍，使员工明确自己的职责及奋斗目标。再次，对员工的表现做详细的记录。最后，与员工及时进行信息交流并把绩效结果反馈给员工是绩效考核公开化并奖励考核成绩优秀的员工。
2.、规范企业管理制度。建立合理、公平、稳定的企业制度，给予员工公平的晋级机会，建立公平的竞争机制，改变主观性的经营管理方式。
对优秀核心员工实行弹性工作制，使员工充分发挥自己的才能，减少不必要的限制。
3、制定长期的人力资源规划。企业为提高员工能力所采取的最多的方式就是对员工进行培训，对员工进行培训不仅有利于员工的长期发展，也有利于企业的发展。为核心员工制定一份合理的职业生涯规划，提供给员工不断学习实践、培训的机会，不断提升人才的分析能力和领导技巧，给予人才提升的机会，才能满足核心人员实现自我和发展自我的需求。
五）人力资本的道德建设。
强化道德惩罚机制，维护职业道德规范，企业既要有对"善"行为的鼓励，也要有对"恶"行为的惩处。同时，建立企业与员工的心理合约，营造企业文化氛围"软"环境，加强员工精神激励，让人力资本道德建设成为留任人才的有力工具。
[2]刘昕。薪酬管理[m].中国人民大学出版社，2007。
[3]李建。员工管理[m].企业管理出版社，2005。
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