读到本文的读者见谅了，这个标题稍微有点唬人。但它确实表达了一种心情，写出来的这几条，是我本人十年里在航天科研机构、国企公司、民企里面的感受和总结，似有杜鹃啼血般的沤心沥血之感。总的体会有五条，也很浅显，但就像一盘狗肉，虽实在上不得大席，但对习惯了高档餐饮的人来说，这是农家院的美味，对在旷野跋涉的旅者、对辛勤劳作的农夫，它是果腹的佳肴。
尤其是对于后者，尤其实用。
1. **化管理，约束管理流程。
不上规模企业的员工经常抱怨内部混乱，原材料没有台帐、设计图纸不全也不规范、客户信息分布在市场营销部门的人手中。
有点规模的企业建立了质量管理体系，开始有了各种的规章制度和流程，但又执行得不好，后来的经理该负责的事情，被元老一句话或越权指挥或签字给绕过去；技术部门的实验元器件没有登记，买三个用一个，剩下的就压了箱底；返修的机器配件不知道去了**；技术人员去库房随意领东西；采购买回的东西与实际需要的规格不符但又符合图纸要求等等。
员工在抱怨公司没流程，基层经理在抱怨上司越权和下属没素质，高层抱怨基层经理不懂管理，反正哪个层级都窝火。面对着一个低效、窝火、沉闷，每个人都着急，又都不知道如何解决。最后就看谁先熬不住打辞职报告了。
这种现象很多，具体表现形式不同，但本质是相同的。
韩非子的法家学说有三点核心内容是“法”“术”“势”。法是被公司公示和认可的规矩，最好形诸纸面的；术是具体实施的技巧和方法；势是实施的人具有的个人魅力、权力和影响力。也就是说，事没干好可能三部分因素：
一是规矩不对、二是规矩对但执行方法不合适、三是规矩、方法都对但安排的具体负责人不对或他没办好。
就我在国企和民企的经历，这三方面都有问题，但查找原因时，“术”被忽视的居多，君想想看，一个在国企不顺的人在外企如鱼得水，又听话又肯干又有成绩，在国企做工作就不写文档，到了外企就写，规矩还是那个规矩，人还是那个人，不同的就是术了。
**化是解决此问题的有效工具之一。
如果公司还没有规定，马上把它规定出来，这个规定最好大家一起制定，尤其是得到一把手的认可。据我的经验，只要合情合理，一般没人会反对的，反对的人往往是在实施中侵害了自己的利益或让自己不爽的时候，才会在具体实施中**。比如说技术结果写文档，作规定时谁都不会反对，但到了实施时候，一个紧急的项目，写文档实在来不及，老总一声令下，就免写了。
在招聘方面，由人力资源部门确定薪酬，这个规定估计没人有意见，技术经理去争这个权力也是名不正言不顺，但到了招聘面试后定薪酬，技术负责人一句话，hr 经理再怎么不同意见估计也是没辙了。**化就是在具体实施上对这些现象进行约束的。
规定出来后，根据规定的权责分配、工作程序制定出一个或多个配套**，只要按照**走就行了。该谁签字的谁签字，谁签字谁做决定，检查内容在**上清清楚楚列明，责任人责任内容时间一目了然，上面的必要环节没走，下面的不执行就是了。大家对比一下下面的例子。
从这张表上可以对比出一些内容，初试人、复试人、业务负责人、人力资源、领导各自负责的职责和决策范围，各级决策以上一级的考察意见为依据，流程的程序、各自的职责、各自的意见均通过此表得以体现。技术类评审过程的很多**内容也是如此，限于职位保密因素，仅以此较通俗的定薪为例说明，技术的就不单独举例了。
无独有偶，在一次和某中欧合资企业的中方技术主管进行交流时，他的深刻体会是欧方的**真多，内容真细，做事情的时候先去查执行哪个**，拿到**后按**走就行了，公司有运营部门负责这些内容的维护和改善。豁然开朗并恍然大悟，coo的核心职责之一是流程的维护啊。又看到王石先生在万科建立了四条职责线：
业务线、技术线、运营线、监督线，**是运营线维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。
在一些小的企业，**把权力结构纸面化了，把**则表面化了。在大的企业，**化的流程把技术人员、业务人员了解复杂流程的过程精力省了，它的作用是深入骨髓的。
2. 信息公开。
信息公开不是西方管理思想的内容，是一个攻心的管理手段，在中国，尤其是对技术管理比较有效。我曾经遍查管理书籍，希望找到它的理论依据，但始终未果。
在技术管理中，有很多掩藏的细节问题难以被发现，“从南京到北京，买的没有卖的精”，作为一线的技术经理和工程师，他们在**自己的技能，作为高层经理，作为公司的代表者，是技术人员技能的买家，一线的人是真正的专家。很多的技术总监困惑于保了进度保不了质量，保了质量保不了成本… 但又拿一线的技术人员没办法。在很多的民营和国有企业里，高层对基层经理也有类似的无奈。
这个问题如何解决？就是信息公开。这不是一个管理思想，仅仅是本人在实践中提炼出的一个歪招。
这个招数的作用基于几个要素：一是人是要脸皮的，二是公开的是冷冰冰的客观事实，没有任何的结论，避免冲突，三是有同行的阅览，尤其是水平差不多的公司内同行。
任何人在潜意识里都会和差不多的人去比，比人差会觉得耻辱，比人强会自豪，这种方式就是利用的人的这种心理，尤其是人比较多的技术团队，人少的时候拿单人和单人比，人多的时候拿团队和团队比。在60 年代，全国上下兴修水利工程，大家吃得也不咋好，挣钱也没有就是给点工分(不知道城里孩子知不知道什么叫工分？)，但大家的干劲冲天，你追我赶，这个方法发挥了不小的作用。
我在读高中的时候和考研究生的时候，这种比的心理都曾发挥了不小的作用，它让我自己发自内心地去修正自己，完善自己，这比老师的要求、家长的谆谆告诫可是有效了许多。
3. 设计活动分解。
“设计活动分解”这个名词是我自己造的，如果**还有这种提法，要么是引用我的观点，要么是英雄所见略同。这个理念的起源是我听研发管理咨询的一次公开课，课上老师提到了华为公司对不好销售的地区进行销售绩效管理的一种办法，一般的考核方式是签单的金额、回款的金额，但对比较落后的地区，谁都不愿去，很难拿到单子，即使拿到金额也很小。后来华为公司采取了一种方式，把考核由结果导向移到了过程考核，对达成目标需要进行的过程进行了活动分解：
比如签单的前提是客户必须知道公司和了解产品，连公司和产品都不了解不可能买你的东西吧？
想买你东西得知道找谁联系吧？
想买你东西得对你公司的财务状况、产品质量和长期服务放心吧？
买你东西得和销售人员建立信任度和感情吧？
基于这些推理，华为在某新兴地区把考核合同额和回款数额改成了考核过程，考核内容包括：
每个月去给多少家客户送了产品资料？
和多少家客户一起吃了饭？
吃饭的客户里多少家有设备购买意向？
有多少家用户的技术负责人和决策人到深圳华为总部参观过？
以上都做到的客户里有多少家认可华为公司和产品？
认可的里面有多少家和公司签了单？
然后据此进行考核，即使最终合同额很低，该经理也会因过程的努力授奖。经过了2年的努力，该区域的销售经理的考核指标完全变成了合同额和回款额，因为这时候该经理已经把该区域做的和别的区域并驾齐驱了。
设计活动分解的核心思想与此类似，就是把过去的一切以结果为核心转变成对过程的监控和考核，只要把过程做好了，结果也就该有了，如果仍然没有结果的话，那也是客观因素，怨不得一线工程师了。具体方法是把研发过程进行分解，仍然举例说明。
把一个完整的研发过程可以分解成：
1立项(包括调研… …为避免挨领导痛批，省略了，以下同，见谅)、
2策划、3方案设计(包括方案设计… …
4样机设计(包括… …
5中试(包括… …
6结项。这几个阶段在每个公司的质量体系文件中都有同样的规定，快成了模版了，下面的分解作为本思想的核心内容就很少有提及了，其具体方法操作起来又很简单，拿调研来说，可以分解为：
目标用户需求信息收集多少条/竞争厂家及竞争产品资料收集多少份/走访用户多少家/强制执行的国际国家标准和行业标准清单多少份/同类产品的常见故障信息多少条/相关技术参考文章文献多少篇/相关专利技术查询多少份/可能的难点和经营及技术风险分析结果多少条/召开调研分析会多少次等。
这样一个调研的过程就分成了9项大的设计活动，在计划初期，把每项活动进行量化，就可以估算出实施的时间，结果也相对好考评一点，也不易产生遗漏，在调研阶段结束的评审会的申请表上，把这些检查项列进去，结合**化管理方法，一目了然的把工作内容就统计出来了，再配合点信息公开的手段，哪个团队的调研结果好，哪个的差就不言自明了。
4. 思想实现技术管理。
一个组织开明的标志是“分散、自治、多元化”，由组织相对自由的制约，而不是领导者人为的捏制一个组织，其组织的爆发力和创造力是无限的，这样的组织也需要领头人，但领导者的主要责任是维持组织的分散、自治、多元化规则的实施，就像小**、大社会。小**是维持规则的，但不干预具体过程。象两个小孩子打架，一个大人只能保证他们不动凶器，旁人不得干预，至于他俩打得谁输谁赢那时他俩自己的事情，大人别去人为干预拉偏架。
做经理做老板的最容易干的就是上场参与进去，那会体现权力的感觉，但对组织成员的心理影响来说，尤其是对技术人员，潜移默化的坏影响颇深。
我做过两个类似的实践，一个是在技术部有5个项目，5个经理分别领衔，曾经有段时间，项目经理辞退员工比较随意，反正上面你让我负责，我这么做也无可厚非，有几个上级觉得很可惜的基层骨干离职了，这是一场相对不公平的打架，一个大人对一个小孩，毕竟经理有辞退权，员工想在公司干也没办法，就是说经理有错的话，付出代价的是员工。后来采取的办法是项目经理可以自由决定在项目中是否录用某员工，但不能直接将其辞退，退回到我手里成立一个人才交流中心，其它项目如果缺人，对交流中心的人经考核觉得合适的话，可以到新项目重新上岗，如果发生两起辞退员工，但被辞退员工在别的项目中干得颇好的情况，对项目经理就要考核扣分了，经理的压力也就来了。反之，如果一个员工被两个项目组都pass了，那他的压力自然也就大了，毕竟是物竞天择，后来经理辞退员工的现象越来越少了。
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