产品研发管理心得体会

读到本文的读者见谅了，这个标题稍微有点唬人。但它确实表达了一种心情，写出来的这几条，是我本人十年里在航天科研机构、国企公司、民企里面的感受和总结，似有杜鹃啼血般的沤心沥血之感。总的体会有五条，也很浅显，但就像一盘狗肉，虽实在上不得大席，但对习惯了高档餐饮的人来说，这是农家院的美味，对在旷野跋涉的旅者、对辛勤劳作的农夫，它是果腹的佳肴。

尤其是对于后者，尤其实用。

1. **化管理，约束管理流程。

不上规模企业的员工经常抱怨内部混乱，原材料没有台帐、设计图纸不全也不规范、客户信息分布在市场营销部门的人手中。

有点规模的企业建立了质量管理体系，开始有了各种的规章制度和流程，但又执行得不好，后来的经理该负责的事情，被元老一句话或越权指挥或签字给绕过去；技术部门的实验元器件没有登记，买三个用一个，剩下的就压了箱底；返修的机器配件不知道去了**；技术人员去库房随意领东西；采购买回的东西与实际需要的规格不符但又符合图纸要求等等。

员工在抱怨公司没流程，基层经理在抱怨上司越权和下属没素质，高层抱怨基层经理不懂管理，反正哪个层级都窝火。面对着一个低效、窝火、沉闷，每个人都着急，又都不知道如何解决。最后就看谁先熬不住打辞职报告了。

这种现象很多，具体表现形式不同，但本质是相同的。

韩非子的法家学说有三点核心内容是“法”“术”“势”。法是被公司公示和认可的规矩，最好形诸纸面的；术是具体实施的技巧和方法；势是实施的人具有的个人魅力、权力和影响力。也就是说，事没干好可能三部分因素：

一是规矩不对、二是规矩对但执行方法不合适、三是规矩、方法都对但安排的具体负责人不对或他没办好。

就我在国企和民企的经历，这三方面都有问题，但查找原因时，“术”被忽视的居多，君想想看，一个在国企不顺的人在外企如鱼得水，又听话又肯干又有成绩，在国企做工作就不写文档，到了外企就写，规矩还是那个规矩，人还是那个人，不同的就是术了。

**化是解决此问题的有效工具之一。

如果公司还没有规定，马上把它规定出来，这个规定最好大家一起制定，尤其是得到一把手的认可。据我的经验，只要合情合理，一般没人会反对的，反对的人往往是在实施中侵害了自己的利益或让自己不爽的时候，才会在具体实施中**。比如说技术结果写文档，作规定时谁都不会反对，但到了实施时候，一个紧急的项目，写文档实在来不及，老总一声令下，就免写了。

在招聘方面，由人力资源部门确定薪酬，这个规定估计没人有意见，技术经理去争这个权力也是名不正言不顺，但到了招聘面试后定薪酬，技术负责人一句话，hr 经理再怎么不同意见估计也是没辙了。**化就是在具体实施上对这些现象进行约束的。

规定出来后，根据规定的权责分配、工作程序制定出一个或多个配套**，只要按照**走就行了。该谁签字的谁签字，谁签字谁做决定，检查内容在**上清清楚楚列明，责任人责任内容时间一目了然，上面的必要环节没走，下面的不执行就是了。大家对比一下下面的例子。

从这张表上可以对比出一些内容，初试人、复试人、业务负责人、人力资源、领导各自负责的职责和决策范围，各级决策以上一级的考察意见为依据，流程的程序、各自的职责、各自的意见均通过此表得以体现。技术类评审过程的很多**内容也是如此，限于职位保密因素，仅以此较通俗的定薪为例说明，技术的就不单独举例了。

无独有偶，在一次和某中欧合资企业的中方技术主管进行交流时，他的深刻体会是欧方的**真多，内容真细，做事情的时候先去查执行哪个**，拿到**后按**走就行了，公司有运营部门负责这些内容的维护和改善。豁然开朗并恍然大悟，coo的核心职责之一是流程的维护啊。又看到王石先生在万科建立了四条职责线：

业务线、技术线、运营线、监督线，**是运营线维持庞杂的业务体系有序沟通的核心工具。

在一些小的企业，**把权力结构纸面化了，把**则表面化了。在大的企业，**化的流程把技术人员、业务人员了解复杂流程的过程精力省了，它的作用是深入骨髓的。

产品研发管理心得体会

产品研发管理心得体会

新药研发心得体会

产品开发心得体会

其他用户还读了