随着利率市场化的推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速下滑，同时，互联网金融崛起对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务较大的冲击；第三方支付对银行支付结算业务的挑战；**、**、保险、信托公司等对高净值客户财富管理业务的瓜分，严重挤压中小银行的生存空间；农商银行单点效益差，低效客户多，综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存、谋发展，充分发挥农商银行法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是农商行面临的重大课题。我们翠屏农商银行率先进行了网点转型的探索与实践，全面部署网点和零售业务转型工作，转型要效益，以转型谋发展。
我们南岸支行从近一周的转型工作以来，收获多多：
1、逐步推进全面实现柜面业务分流，加快自助服务区规划设置，引导客户多使用自助设备，在原有基础上按照网点整合计划优化网点分类布局和功能分区；根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则。
2、建立零售客户经理队伍，加强零售和大堂经理专业化培训，根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能。建立以零售客户经理为主要力量的员工营销队伍。全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全支行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。
全力打造符合本地经济特点、能有效满足居民金融理财需求的业务，进一步提升我支行的综合服务功能。
3、加强员工服务质量提升，在合规经营的要求下，细化服务举措。在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。继续挖掘和发现价值客户，建立主动服务体系。
同时在文明规范服务考核中加强对员工履职和业务分流的督导；在支行转型每日实行工作日志分析当天的营销及转介等情况，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对vip客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。
自实施转型导入工作以来，在培训老师的认真辅导下，我们网点从物理环境布局，人员整体素质，团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。
网点转型零售客户经理心得体会。
苏珍。网点转型已经进行了一周，作为一名刚刚上任的零售客户经理，我觉得我需要学习的东西太多了，很多以前的思想和观念急需转变，从中看到了自身的很多不足。在周一的启动会上，通过对比其他银行的先进经验，感觉我们已经落后了很多，现在我们只有加快学习，提升服务质量才能缩短和其他银行的差距。
经过马老师和曾老师的耐心讲解和指导，我了解了零售客户经理的工作职责和工作内容，明白了设立这个岗位的必要性和紧迫性。以前在客户维护这块我们可能做得还不够好，经过这两天的存量客户梳理和柜员、大堂经理的转介绍，发现了一些有价值的客户，值得我们去了解和维护。
在马老师和曾老师的带领下，我们每天按时召开晨会和夕会。在晨会中对前一天的工作进行总结，对当天的工作进行安排。在夕会中对当日的工作进行汇报和总结，及时发现存在的问题，提出解决的办法。
通过对柜面服务七部曲的演练，让我们在日常的柜面服务中应用得更加熟练和自然，让客户感受到我们的真诚，在办理业务的过程中恰当的宣传我行的最新服务，让客户有了更多的选择。
随着网点转型的深入发展，我们学到的东西也会更多，我将尽全力做到老师的要求，争取在一个月后能很大程度的提升自己的营销技巧和水平，呈现出一个全新的面貌。
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