《目标》读后感。
光华管理学院-林学博-a0828082
在王老师推荐了《目标》这本书后，便从当当网上订购了一本，听说书的作者是一位科学家，同时是一本以故事的方式讲管理的书，当时非常好奇，觉得专业的管理书籍阐述管理仍显不足，更何况是故事呢？怀着这个疑问开始了阅读，读了几章之后，便被吸引住了，她的真实感和亲切感令人惊叹，里面有有危机，有高潮，有冲突，有矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生，甚至罗哥的家庭生活矛盾都和我们相似，就好像自己是主人公，故事就发生在身边一样。而且本书的写作方式是采用苏格拉底式的思维方法，不断提出问题，即扣人心弦又让读者主动去思考，特别能够锻炼思维，通过阅读这本书，对以下几个方面感受颇深。
一、生产运营要有系统思维，不能只看到局部。
目标》一书系统思维贯穿始终，只有系统思维，才能真正。
找到问题的结症，罗哥面对一个亏损的企业，面对只剩下3个月的扭亏为盈的期限，开始罗哥也是非常茫然，不知道如何下手，钟纳通过系统的思维来引导他，首先让他思考工厂的目标是什么，只有在目标明确的情况下才能考虑实现目标的具体办法，办法才能正确，否则就是缘木求鱼、南辕北辙。后来在钟纳的反复启发诱导下，罗哥逐渐也培养了系统思维的能力，逐渐有了清晰的管理思路与判断对错是非的。
价值观，如，不要单独考虑每一个部门，应该最大化整个系统的效率，不能只考虑成本会计，应该以公司利润为中心去考核等。通过系统的思维把复杂的问题简单化，把模糊的问题清晰化，如企业的目标是什么呢？赚钱！
一个生产企业如何才能赚到钱并多赚钱呢？就是要增加有效产出，减少存货，降低营运费用。很多时候问题是一个庞杂的系统，有很多小问题构成，而这些小问题之间又互相影响：
比如依赖关系，先后的因果关系等。而这个时候我们就会被迷惑住，不知道就是那些是影响因素，在影响因素之间究竟应该先解决哪个问题。我们必须用系统的思维的方法才能找到解决问题的流程与方法，《目标》中提出了瓶颈理论，即要解决大问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。
解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里了。
二、敢于打破金科玉律，突破思维瓶颈。
就向作者高德拉特博士所说的，我们必须须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。《目标》颠覆了传统的生产管理的指标：存货，产出，生产成本。
而是从创造利润的角度重新提出了不同的定义方式：有效产出指的是整个系统通过销售而获得金钱的速度。存货指的是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
营运费用指的是把存货转化。
为有效产出而花的钱。从而衡量生产中的问题，从这个角度出发，尽量减少存货，降低营运费用，增加有效产出。
目标》告诉我们不要迷信成本会计，要以公司总体利润增加为导向。罗哥的工厂通过减少批量，提高有效产出，使库存下降，交货延误率降低，但是反映在成本会计上面的单个产品的生产成本是上升的，如果管中窥豹，只见树木不见森林的话，则会否定罗哥的做法，企业这样做总体成本下降了，更能赚钱了，就向罗哥分析的：“因为我们减少了存货，增加了产品销售的收入。
所以，我们有更多的产品可以分摊同样的成本负担和同样的直接人工成本。由于我们以相同的成本，制造和销售了更多的产品，我们的营运费用不但没有上升，反而下降了。”虽然我们能增加了单个产品的制造成本，但是确大大降低了营运费用，提高了工厂的有效产出。
三、如何解决瓶颈问题。
目标》这本书的核心是帮助我们解决生产中的瓶颈问题，是瓶颈决定了工厂的有效产能，什么是瓶颈呢，关键是如何解决瓶颈？分为5个步骤。
1、找到系统的瓶颈。
怎么才能找到瓶颈呢？根据钟纳的定义：“任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。
而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源”，首先我们必须知道市场对于我们产品的整体需求有多少。其次，我们必须弄清楚每一种资源要花多少时间来满足需求。假如一。
个资源能够用来生产的时数(扣除机器维修的时间、工人的午餐和休息时间等等)等于或小于需要的时数，那么我们就找到贺比了。如果通过计算找到瓶颈，需要大量的数据资料，但是就像书中写的，有好多工厂根本没有翔实的数据资料，能提供资料的准确性也不一定高，就象书中书的数据垃圾，其实用简单的方法来确定瓶颈来的更快也更准确：史黛西说的“最常短缺的零件可能就是通过瓶颈的零件”，如果有系统性的思维，找瓶颈还是比较简单的，2、挖尽瓶颈的潜能，保证瓶颈工程100％的“利用”。
正如《目标》一书所言：“瓶颈”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。
但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的“利用”，尽量增大其有效产出。
为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。3、其他的管理要配合瓶颈。
我们要把瓶颈资源发挥到最大效率，还需要在其它环节配合才行，就像书中提到的把零件根据紧急程度的不同，分别贴上不用颜色的标识，只有其他环节充分的为瓶颈资源做好准备，才能解决瓶颈时间，否则我们是无法最大化瓶颈效率的。以下是有效配合瓶颈的方法。1）、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。
所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；
2）、通过改变加工批量，加快产品流转速度。
对于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。3）、合理地进行排产。
根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动。5）、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。
涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。
4、给瓶颈松绑。
及时我们最大化了瓶颈效率，瓶颈还是瓶颈，想再提高有效产出，我们就无能为力了，这时候，我们必须做的是要给瓶颈松绑，看看还有没有其他的方法多配置瓶颈设备，如有没有替代设备，是否可以不同的工艺，如果在资金允许及高的投资回报率的情况下，是否可以投资增加瓶颈设备等。同时只有解放了瓶颈，才能有效的应对系统的波动性，提高系统的安全性，从而增大有效产出。5、加入步骤4打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤1
在我们解决了现有的瓶颈之后，肯定会出来新的瓶颈，除非我们的产能已经能够满足市场需求，否则我们就要从新寻找并解决新瓶颈。
四：应对移动瓶颈，有效应对“墨菲”进场。
在“还是瞎子摸象”章节中我们了解到，即使我们充分考虑了瓶颈的设备有足够的产能来应对生产，在接受了法国老的“大定单”
后还是出了问题，问题出在在整个系统**现了许多不断移动的新瓶颈，此时如果墨菲进场击中瓶颈，就会发生很大的麻烦。新的大订单虽然没有把任何资源变成新的瓶颈，但是却是大幅减少了非瓶颈的备用产能，如果上游资源没有备用产能，就不会在瓶颈处存积能应付上游资源解决墨菲问题的存货。
我们在生产排程时，一定不能按照计算的生产能力排的满满的，要充分考虑系统可能会出现各种各样的问题，根据墨菲定律，一切可能发生的麻烦，都必然要发生，要给系统留有冗余处理能力，尤其在瓶颈处要留有足够的存货，来应对上游的墨菲问题，这样产出才不会因为其他环节遭受墨菲攻击而受到影响。
toc方法能帮助我们发现并解决瓶颈问题，从而提高有效产出，我们的人生其实也是一个大的生产过程，只不过是约束因素更多，环境更负责，解决起来也更复杂，我们要领会tocf方法的精髓，不但要把企业搞好，而且要及时发现并解决我们人生的瓶颈，才能最大化我们自己的人生价值（有效产出）。
《目标》读后感
目标 读后感。可能是跟自己的专业性质有关，从毕业到初入职场的这段期间，我开始慢慢去读一些管理类的书籍，学习管理方面的知识。来到亿森，读书会给每一位员工都创造了一个很好的平台，每个月的读书内容都和管理息息相关，在如此之多的管理书籍中，目标 这本书给自己的印象尤为深刻，令自己感触颇多。最让我出乎意料的是...
目标读后感
目标 读后感。近期，我利用业余时间通读了 目标 一书，现结合个人感受撰写读后感如下。一 方向对了，努力才有意义 以目标为始，以目标为终。懂得经济学常识的人都知道，企业，就是以获得利益最大化为根本目的，经济效益是衡量企业优良与否的第一标准。目标 读后感。近期，我利用业余时间通读了 目标 一书，现结合个...
《目标》读后感
目标 读后感。目标 是一本很有意思的书，它用 的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。其实我是一个不爱看 的人，一直觉得大部分 又长又有点无聊，但是...