erp是一款针对物流、**、财流和信息流集成一体化的企业管理软件。上个世纪90年代，美国一家11公司**在未来的信息时代，企业管理信息系统将发生变革，从而提出了erp这个概念。erp是管理者解决企业管理问题的一种工具，但是它不可以取代管理，解决企业的问题也不能依靠erp，只能依靠管理者自己。
一、 中国erp市场的现状。
1.1 市场结构体现寡头特征。
2003~2023年，在中国，用友、金蝶、sap、浪潮四家erp龙头企业的销售额总和占到整个erp行业的一半左右。并且随着erp市场容量的迅速增长，erp市场的几家领导厂商的阵营却长期保持着稳定。综上分析可见，中国erp软件行业的市场集中度—直都维持在较高水平，呈现出近似寡头垄断的格局。
1.2 中外领导厂商合力主导中国市场。
主导我国erp市场的厂商前面分析到，既有国内品牌用友和金蝶，也有国际品牌sap等。长期以来，用友和金蝶—直在国内品牌中占据主导地位，同时sap等国际品牌也处于我国erp市场的领先位置。
1.3 erp市场存在行业壁垒。
企业并购和品牌影响力是erp行业壁垒的形成的重要因素。erp巨头们凭借其强大的资金实力，通过企业并购实现自身的规模升级，从而形成较高的市场壁垒。在erp市场，并购已经成为提高企业规模和市场份额以及加快企业实现产业转型、促进企业进一步做大做强的必由之路。
市场上的中小企业，面对行业巨头强大的资金实力和研发实力，很难与之进行竞争，面临着生存的难题。所以，erp市场上通过企业并购形成的大巨头直接提高了erp行业的进入门槛。2023年是erp本土厂商与国际品牌竞争十分激烈的一年，这一年国内erp市场上掀起了一股狂热的并购风潮，用友、金蝶等大企业不断加速对erp行业的中小软件企业进行并购，至今，我国erp市场上已经完成了多次企业并购。
其次，erp行业长期积累的品牌美誉度、客户、专业经验也成为市场进入壁垒。高品牌美誉度让很多中小企业很难进入erp市场，从而形成市场进入壁垒。
1.4 领导厂商拥有定价主动权。
erp领导企业通过加速并购实现了对行业的垄断，从而对**进行垄断，erp市场上的领导厂商因此拥有主动定价权，所以erp领导企业能长期将自身的经营维持在较高的利润水平。由于企业客户对erp市场的领导企业的依赖程度越来越高，他们对erp行业垄断只能适从。
1.5 强者将会一直强。
在未来，erp市场上的优势企业和劣势企业的分化将会进一步加剧，产业集中度会进一步得到提高。随着国际erp巨头在中国本土化发展速度加快，本土领导厂商的表现也日益卓越，扩张速度不断加快。在中国，未来的erp市场将会表现出强者恒强的格局，激烈的竞争主要集中在一线厂商，二三线的厂商都将会面临生存的难题。
二、erp针对所面临问题的实施方法。
据相关资料统计表明，erp的实施成功率只有10%～20%；oracle公司胡伯林先生曾经说，“在发达国家实施erp的成功率也只有20%，在中国的成功率更低，而国内目前对erp“一窝蜂”而上的行为令人担忧。”
erp具有整合性、系统性、灵活性、实时控制性等显著特点。它可以帮助企业有效利用全社会**链上的一切资源来快速高效地响应市场需求的变化，形成企业**链之间的竞争。 随着全球经济一体化进程的加快，中国即将踏入wto的门槛，为积极参与国际国内市场竞争，一个不着手实施erp系统的企业，就是一个没有前途的企业。
我国企业实施erp所面临的问题主要是企业信息化水平还比较低、缺乏对erp实施风险因素的**、企业主题意识差、企业自身的管理及认识上的问题。
erp系统在实施过程中需要从以下几个方面进行：
1、确立erp系统实施的决策者
决策者就是对企业各方面的情况掌握较全面，对企业的整体发展目标较明确，有一定的影响力和号召力的人。由其担当erp项目实施的领头羊，进行统筹规划，就会走好每一步，下好整盘棋。在企业内部成立完善的**组织机构：
领导小组、项目实施小组和职能小组。通过决策者和组织机构的科学决策，确定erp的实施计划步骤、实施细则与人员分工。
2、做好前期咨询与调研工作
咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题进行诊断与分析，重新设计业务流程，调整组织分配；调研就是要知己知彼，搞清企业生产与业务构成、服务需求、erp**商的开发能力及软件产品特点和其成功案例的了解、**链的构成环节、市场供求关系与未来变化特点等情况。确保基础数据的准确性、时效性、可靠性和前后、上下数据间的一致性，为科学决策与管理提供参考依据。
3、选择适合企业特点的erp管理软件
国内国外的erp产品比较多，不同企业间的规模、产品结构、市场战略、管理模式也存在较大的差异。因此，企业在选择erp软件的时候，应该着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、完善的软件文档、良好的售后服务与技术支持、系统的稳定性、**商的实力与信誉、合适的**等方面进行综合考虑。另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资**期、实施周期及难度，以避免造成实施时间、二次开发或用户化时间过长而影响效益的兑现。
4、切实做好员工的培训工作
分别对车间和部门负责人、财会人员、生产计划员、购销人员、生产统计员、仓库管理员等进行贯穿于erp系统实施全过程的培训。因为erp系统的使用会在较大程度上改变员工现有的操作方式或操作流程。要从精良生产、准时制生产、全面质量管理等方面，对erp项目涉及的人员分不同层次、不同程度地进行软件功能使用培训。
5、建立健全工程项目管理体制和运作机制
erp系统是一个具有投资大、周期长、系统复杂和高风险等特点的企业管理系统工程。因此，企业在erp应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，确保erp项目的成功实施。
6、实现erp与电子商务的整合
电子商务是企业参与未来国际竞争，优化企业经营的主流商务模式。电子商务时代的erp系统将充分利用internet技术及信息集成技术，将**链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。如果erp一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。
现在计划上erp的企业，就必须争取能够实现erp和电子商务的无缝对接，为企业在电子商务时代的发展提供新的发展机遇。
三、ｅｒ实施中应该注意的几个问题。
“人”是一个企业发展当中最具能动性的因素。“以人为本” 不是强调“人治”，不是仅仅要求企业只以人为主导作用，更重要的是能够在企业的内部建立起一种竞争机制，制定员工工作评价标准和激励措施。通过调动员工的积极性和创造性来提高企业生产效率。
erp是管理的革新，体制的创新 erp作为一种先进的管理思想和手段，关键是它能够帮助企业建立一种新的管理体制。所以在选用erp产品的时候，就要从其管理思想的新颖性、实用性和企业的现实基础等角度进行总体考虑。作为管理革新和体制创新的erp，必将对一个企业现有的管理思想模式、管理方法、客户关系、员工的接受态度、市场**等方面提出挑战。
企业必须从战略高度，调整企业内部与erp实施不相适应的各个方面，确保erp的顺利实施。
1、视“客户”为“上帝”
客户是市场经济时代企业赖以生存的基础。erp从“**链”的思想出发，促使社会资源的合理及有效化配置。因此无论是在erp系统的建设的各个阶段，还是在erp系统运行的长期时间里，企业必须以客户为中心。
以人为本，以“客户”为中心，以erp作为连接企业与市场、企业与客户的纽带，加强管理体制和创新体制的建设。
2、不要急于求大、求全
企业对于上erp不要急于求大、求全。可以根据自己的需求，分步实施。在较小平台建设的实际经验基础上再切换到更高级的大系统。
国内企业erp的实施，注定要在斗争中进行。但这不是erp本身的原因，而恰恰是企业的现实发展与erp的革新管理思想不相适应的一面。企业在erp实施过程中必须加紧进行管理创新、技术创新、制度创新。
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