2012的钟声即将敲响，2011的日历已见底页，在这迎新辞旧之际，回顾晟起在这一年的变革及往事，历历在目。这一年里我们有收获也有痛苦，收获到的我们将继续前行努力，关于痛苦，我想在2012，那些痛苦将化作更进一步的动力**，支持我们探索更多适合这一行业的管理模式，达到这一行业非标生产的标准化流程及理念。那么，现在就让我们来总结回顾一下2011，再展望美好的2012吧！
2011包括过去的这几年，我们一直为“优良的品质”、“准确的纳期”、“高效率的绩效”而努力甚至变革，然而，尽管尝试了也努力了很多，但结果总不尽人意，收效甚微。对2011回顾如下：
2~3月：经过多次的建议与模拟，认为靠传统设备的高速车床很难发挥稳定的品质、高效的工作效率，而从市场交期推算，如果前期粗车阶段都造成瓶颈堵塞，那么后期精加工部分如何达成呢？为减少外发，达到三天热处理，把原来配置在cnc组的两台广州数控车床摆到高速组用以开粗，这样外发热处理的日期也有所提前，外发粗加工也有所减少，此事件在2023年是历史性的将数控开粗与精车分开，达到资源的合理利用与整合。
4~5月：公司在东莞地区薪资调整的大环境下，而作一次大幅度的年度调薪及薪资改革，此次调整与变革实现了薪资结构的调整、绩效考核与品质、效率更进一步的双重挂钩，并对公司一批技术骨干与管理后秀起了比较稳定的作用，与此同时，公司为培养更多的适合公司发展需求的人才，在5月份从学校招了一批学生补充，达到了人力方面空前的盛世。
6~8月：为顺应薪资改革的调整，公司大力盛推绩效考核，并推翻过去旧的绩效考核模式，以周报数据体现各部门工作进展情况，实现可推进与可控，此次绩效考核推行两月，为公司管理人员的绩效考核灌输了考核的理念。
9~10月：erp系统正式上线，并同时成立pmc新部门，全力围绕erp数据采集与财务数据采集方面出发，并同时走系统计划单，在此过程中，为使实操方面与数据采集同步并更能体现管理者的所需数据，erp系统作了多次修改，并同时在流程方面作一些与erp相匹配的调整；在成立pmc新部门后，为实现非生产时间前置或压缩，设置物料计划员及接收时间制，并同时推行“生产协调会”，各组反应达不到计划单所要求的原因，并提出改善意见，此次变革为pmc今后的存在垫定了基础。
11~12月：取消了“生产协调会”，同时成立pmc驿站，让pmc的计划更能达到效果，实现生产计划与系统排产统一，并避免一张单在一个部门急，而另一个部门不急的弊端。另外一方面，为减少生的负荷，将非生产事宜过渡pmc，例：
“外发及外发检验”、工件烧焊、热处理追踪等等。
以上是2023年公司变革事宜的总结，当然在这些变革中，很多想法都很好，但结果总被各种各样的理由或原因阻挠，当然实施更具困难；那么在2023年，我想我们应该继续发挥我们的优势，丢弃一些不好的观念与作风，不但要达到非标模具零配件的标准化生产并且在模式上要探索出一条适合这行业发展的稳定而快捷的模式，使流程大于组织。
2023年，想象着就是美好，因为还未到来，使我们赋予更多的想象力在里面，并致力于在2023年的问题点上给予改善，达到2012我们所期待的目标。
2023年，作为pmc部门，也即一个新成立的部门，围绕着公司物料前置、生产力饱和、生产资源最大化利用、业务交期等几个方面去着手，在这几项中，客户交期的达成，首居其中，而公司成立pmc部门，必须对交期负责，故作如下建议：
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