戴尔公司1994的销售收入达到29亿美元，但是税后利润却是3600万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长，但管理层却不确定应该推出哪种产品，针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。
当戴尔计算机公司2024年实施作业成本法时，经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。坐落于美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤服务的董事负责人kenhashman回忆说， "公司运作在2024年撞上了墙(hit a wall)。
戴尔公司1994的销售收入达到29亿美元，但是税后利润却是3600万美元净损失。
公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长，但管理层却不确定应该推出哪种产品，针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。
所以，公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统，尽管很少有人真正明白作业成本法，但很少有人会去拒绝或抵触。作为一个执行低成本战略的竞争者，戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到abc可以解决的方面。ken hashman回忆说为了在短期内实现有效的成本分析，公司管理层决定先不全面实施abc,而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面(the critical few)以期在短期内收到最大效益，为公司扭亏为赢。
abc实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。这10个方面包括生产的物流：采购和运输，收货，计算机部件保险，组装，装载，配送和保证服务(logical flow of production,starting with inbound freight and duty, receiving, parts issuance,assembly, shipping, outbound distribution, and warranty)。
组装部分又根据产品线分成了小的项目。
当涉及到估计总的间接成本时，公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因(cost drivers)。举例而言，公司的采购活动支持整个公司所有产品上百种计算机零部件的采购。
一个零部件无论价值是1美元或100美元，其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施abc以前，公司采购部门的成本只作为公司管理费用(overhead)的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。
根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施abc的初期，公司应用excel电子**进行abc数据的收集和建立abc模型。excel的电子**使成本的计算非常方便，便于建立成本数据和成本动因之间的关系，使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。
电子**并可以将成本在各个成本对象之间进行分配，譬如各个产品线之间的成本分配。随着公司规模的不断增长，公司建立了关于abc的成本核算信息系统使成本核算系统化，制度化。abc成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。
5年过去了，从2024年开始实施的abc系统终于得到了巨大的报答。2024年销售收入达到123亿美元，比2024年增长了329%。公司税后纯收入2024年达到9.
44亿美元。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利，在那些业务上亏损。johnjones,公司副总裁和戴尔公司北美公司运营总监说，“abc真正的使戴尔公司的管理更上一层楼。
公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解，这将直接帮助公司制定竞争战略。”abc的实施使戴尔公司顺利地完成了转型，由一个粗放经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理精细化的成熟企业。
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