20世纪80年代，美国学者为了弄清日本“经济奇迹” 背后的原因，开始系统研究日本的企业管理特色，发现日本企业管理与美国企业管理最大的不同在于企业文化的塑造。从而引发了全球性的企业文化热。
二、组织文化的内涵－三个层次。
１.核心层：即组织文化的精神内涵，组织成员共同的价值观体系。（企业精神，经营理念）
２.中间层次：规章制度，行为规范，工作作风。
３.组织文化的表层：标识和载体。（文字符号、故事仪式、商标、厂牌、雕塑、纪念碑等）
三个层次相互联系，相互统一，相辅相成。
三、制度化－文化的前奏。
组织文化的起源，我们可以追溯到20世纪的30年代，追溯到“制度化”概念。组织的制度化运作，使组织成员对于什么是恰当的行为或什么是有意义的行为有了共同的理解。因此，一个组织具有持久的制度化后，对员工来说哪些是可以接受的行为模式便一目了然，不言而喻。
这正是企业文化要做的事情。
组织文化是以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控组织成员的行为，它是对组织管理中的标准管理和制度管理的补充和强化。对组织的成长和发展具有决定性的意义。
四、组织文化的本质。
以下七个方面的特征是组织文化的本质所在。
１.创新和冒险。员工在多大程度受到鼓励进行创新和冒险。
２.注意细节。员工在多大程度上被期望做事缜密，仔细分析。
３.结果取向。管理层在多大程度上重视的是结果和效果而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程。
４.人员导向（以人为本）。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响。
５.团队取向。工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织。
６.进取心。组织成员的进取心和竞争性程度如何。
７.稳定性。组织活动在多大程度强调维持现状而不是成长和发展。
根据这七个特征来评价组织就能得到一幅组织文化的构成图，它描绘了组织成员对于组织、组织中的活动风格、组织成员的行为方式共同理解的情感基础，组织也就像个人一样有着鲜明的个性。
五、组织文化的功能。
１.它起着分界线的作用，使不同的组织区别开来。
２.它表达了组织成员对组织的一种认同感。
３.它使组织成员不仅关心自我利益还支持更大范围的组织利益。
４.增强组织的稳定性，文化是一种社会黏合剂，它通过为组织成员提供言谈举止的恰当标准把整个组织聚合起来。
５.文化作为一种意识形态和控制机制能够引导和塑造员工的态度和行为。
在今天的工作场所中，文化对员工行为的影响显得越来越重要。当组织不断采取拓宽控制跨度、组织结构的扁平化、推行工作团队、降低正规化程度和给员工授权等措施时，都需要一种强文化来引导、控制和凝聚，确保组织中的每一个人朝向同一方向。
文化的形成有三种途径：
１.创始人仅仅聘用和留住与自己的想法和感受一致的人员。
２.他们对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。
３.创始人把自己的行为作为榜样，鼓励员工认同这些信念和价值观，并进一步内化为自己的想法和感受。
当组织成功时，创始人的愿景被人们视为成功的主要决定因素。因此创始人的整个人格特点会根植于组织文化之中。
二、保持组织文化的活力。
文化一旦建立，组织内部就会采取一些措施来维系文化。组织的甄选过程、绩效评估标准、培训和晋升程序，进一步确保了组织雇佣的是适应这种文化的员工，奖励的是支持和拥护这种文化的员工，那些挑衅组织文化的员工会受到组织的惩罚。
在维系组织文化的过程中，有三个因素起了举足轻重的作用。
１.甄选。识别并雇佣那些有知识、技巧、能力，能做好工作的人，还要保证所聘员工的价值观和组织价值观的基本一致（至少与组织的价值观大部分一致）。
甄选过程也给求职者提供了一些组织信息，候选人对组织文化有所了解后如发现自己的价值观与组织价值观相冲突就可自动退出。
甄选过程是一种双向选择，通过筛选掉那些对组织核心价值观构成威胁的人，起着维系组织文化的作用。
２.最高管理层。
最高管理层的活动对组织文化有着重要影响。
高层管理者通过自己的言行举止建立起规范，并将其渗透到组织当中。如公司是否鼓励冒险；管理者应该给自己的下属多大自由度；什么样的着装是得体的；什么样的活动可以得到加薪、晋升或其他奖励等等。
３.社会化。
不管组织的人员甄选工作做的有多好，新员工都不可能完全适应组织文化的要求，因为他们对组织文化不太熟悉，因此组织需要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为社会化过程。
最关键的社会化阶段是员工刚进入组织的时候（培训）。
社会化过程贯穿于员工在组织中的整个职业生涯，它进一步起到了维系组织文化的作用。
社会化过程包括三个阶段：
１.新成员进入组织之前的所有的学习活动。
２.新成员看到了组织的真实面貌并可能面对着个人期望与现实相脱节的问题。
３.发生了相对长期而持久的变化（新成员掌握了工作所需的技能，调整自己以适应工作群体的价值观和规范）。
２.仪式。指表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。这些核心价值观包括这样几个方面：什么样的目标是最重要的、哪些人是重要的、哪些人是无足轻重。
厂歌是最著名的公司仪式之一。
３.物质象征。
公司总部的布局、公司给高管配备的车型以及是否给他们提供私人飞机都是一些物质象征的例子。其他的物质象征还包括办公室的大小、办公家具的档次、高管的额外津贴和衣着等等。
这些物质象征向员工传递这样的信息：谁是重要人物、高管期望什么样的平等程度以及哪些行为类型是恰当的。
四、语言。随着时间的推移，组织往往会发展出一些特定的术语用来描绘与自己业务有关的设备、办公室、关键人员、**商、顾客和公司产品等等。
新员工最初会对这些短语和行话困惑不已，经过半年左右的工作后，这些内容会成为他们语言中的一部分，一旦员工掌握了这些术语，他们就会成为一个共同特征把特定文化的成员联系在一起。
一、变革的障碍。
如果组织的价值观与进一步提高组织效率的要求不一致，它就会成为组织的束缚。如果环境正在发生迅速的变化，那种牢固不变的组织文化就可能不合时宜。因此当组织面对稳定的环境时，行为的一致性是组织的资本。
这也是文化所追求的效应。但是它也可能束缚组织的手脚，使组织难以应对变化莫测的环境。
当“一如既往” 的状态不再重现时，强文化就会成为变革的障碍。
二、多样化的障碍。
组织寻觅并聘用多元化的个体（种族、性别等），因为这些人能给组织带来多维优势（差异和变化）。但当员工试图融入强文化之中时，这些多元化的行为和优势就可能会丧失。因为强文化对员工有着明显的遵从压力。
它们限定了组织可以接受的价值观与风格的范围。
一方面管理层希望新成员接受组织的核心价值观，否则这些新成员就会难以融入组织或不被组织接受；另一方面管理层也想公开表明他们支持这些员工给组织带来的差异和变化。
当强文化大大削弱了来自不同背景的人带给组织独特优势时，它就成了组织的束缚。
三、兼并和收购的障碍。
长期以来，管理层在做出兼并和收购决策时考虑的关键要素是融资优势或产品的协同作用。但近年来文化的相容性成了人们关注的主要对象。尽管收购对象良好的财务状况和生产线可能是一些最初的吸引因素，但是收购过程能否真正实施与两家公司的文化能否相容更有关系。
20世纪90年代圆满完成的许多收购活动均以失败告终，其中主要的原因是组织文化的相互冲突。
管理学家们早已预言，惠普与康柏的合并会经历艰难时代，因康柏的对抗性文化可能会和惠普谦和平等的文化发生冲撞。
创建道德的组织文化。
文化的内容和力度会影响到一个组织的道德氛围及其成员的道德行为。
风险容忍度高、中低水平的进取性以及在看重结果的同时也重视手段的组织文化，更可能塑造高的道德标准。
如果文化是强势的而且支持高道德标准，则会对员工的行为有着非常有利的正面的影响。
为了创建更为道德的组织文化，管理层可以采取以下措施：
１.成为一个有形的角色榜样。
当员工看到高级管理层选择的是道德道路时会把他们的行为视为标杆，来界定自己的恰当行为。
２.表达道德期望。
制定并传播组织的道德法规，指出组织的主要价值观，期望员工遵守，使道德方面的模糊性降到最低限度。
３.进行道德培训。
使用培训课程，强化组织的行为标准，澄清组织允许的活动和不允许的活动，并对可能出现的道德困境进行讨论。
４.明确奖励道德活动，惩罚非道德活动。
管理者的绩效评估中应该包括有关他的决策是否符合组织中的道德法规的详细评估。评估既包括实现目标的手段也包括目标本身。行为表现符合道德的人会受到奖励，反之则受到惩罚。
５.提供保护性机制。
组织应该提供正式机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，并在报告不道德行为时不必担心受到谴责。
建设回应顾客的组织文化。
大多数的组织试图建立回应顾客的文化，因为这样做会获得顾客忠诚以及长期盈利。建设这种文化的公司都形成了忠诚而有利的顾客基础。在营业收入和财政业绩方面都超过了他们的竞争对手。
塑造回应顾客文化的关键变量。
１.员工本身的类型。成功的、服务取向的组织雇佣那些随和而友好的员工。
２.低正规化。从事顾客服务的员工需要有自由的空间，从而使他们能够满足顾客对服务的不断变化的要求。僵化的规章制度很难让他们做到这一点。
３.广泛使用授权－－低正规化的扩展和延伸。被授权的员工拥有决策的自主权，有权为了顾客满意而做各种必要工作。
４.良好的倾听技能。能够倾听并理解顾客传递的信息。
５.角色清晰。提供服务的员工扮演的是组织和顾客之间的“边界扳手”，他们不得不在顾客与顾主的要求之间周旋。
６.员工普遍表现出组织公民行为。尽职尽责满足顾客需要，为了顾客的需要他们愿意承担额外的工作。
11第十一章
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