2023年某电力能源公司。
经营层激励与考核管理办法。
第一章总则 1
第二章经营层薪酬体系 2
第三章经营层业绩合同考核办法 4
第四章附则 9
附件一业绩合同制定流程 10
附件二业绩合同考核流程 11
附件三业绩合同模板 12
附件四总经理关键业绩指标（供参考） 1
附件五经营副总经理关键业绩指标（供参考） 2
附件六生产副总经理关键业绩指标（供参考） 3
附件七总工程师关键业绩指标（供参考） 4
附件八总经理助理关键业绩指标（供参考） 5
附件九总会计师关键业绩指标（供参考） 6
第一条目的。
为使徐州垞城电力有限责任公司（以下简称公司）按照现代企业制度的要求，实现公司经营层“责权利一致”，充分调动经营者积极性，增强经营者责任感，以保证公司战略目标的实现和经济效益最大化，特制定本办法。
第二条适用范围。
本办法适用于公司总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经理助理。
第三条公司经营层的薪酬实行年薪制，即薪酬体系实行以年为单位，按年确定和支付报酬的工资报酬制度。年薪的高低主要取决于经营者所具备的经营能力和企业整体经营业绩或所负责的业务单元的经营业绩。
第四条薪酬总额的确定。
公司经营层的薪酬总额由公司董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件于年初确定岗位档次和年度薪酬总额，年底根据任职者承担的经营目标完成情况确定实际发放总额。
在参考国内其他电力企业、上市公司企业经营者的薪酬水平（详细参见《薪酬调研报告》）的基础上，结合我公司的实际情况并且保证一定的竞争力的情况下，我们建议在正常达到公司年度经营目标时（考核系数为1），各经营者的年薪总额如下：
表2－1 公司经营层年薪总额建议表单位：万元。
第五条薪酬结构。
年度总收入＝基础年薪＋效益年薪＋福利与保险。
一） 月固定收入＝基础年薪/12
二） 效益年薪＝年薪总额×年度考核系数－基础年薪。
三） 福利和保险。
第六条基础年薪。
一） 基本年薪的初始核定以人才市场**、公司历史收入水平为基础，按月平均发放。
二） 总经理基本年薪为万元（税后），其他副总经理基本年薪为万元（税后）。
三） 特殊情况由总经理（或董事会）批准后可以随时进行调整。
四） 当可发年薪总额低于基本年薪时，以基本年薪总额作为实际年薪总额，以保证基本年薪的发放。
第七条效益年薪。
一） 效益年薪的确定。
年度考核结束后，根据考核结果确定年度考核系数，并以此计算效益年薪。
效益年薪＝可发年薪总额－基础年薪。
可发年薪总额＝年薪总额×年度考核系数。
二） 年度考核系数的确定。
年度考核后经营层将获得各自的考核分数，通过考核分数与考核系数对照表（表2－1）查出对应的年度考核系数。为激励经营层实现优秀业绩，考核系数将控制在一个上下浮动较大的范围内（0～140％）。
表2－2 考核分数与考核系数对照表。
三） 效益年薪的发放。
效益年薪次年初发放95%，其余5%留作任职抵押，在任期结束通过审计半年后一次性发放。凡发生以下情况者，应考虑停发、缓发或减发任职抵押金：
1、重大决策出现较大的失误，给公司造成重大损失；
2、个人严重违犯公司工作纪律或规章制度，或触犯党纪国法；
3、离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为主要责任人；
4、董事会或总经理认为有必要停发、缓发或减发的其他情况。
第八条福利与保险。
包括特殊福利待遇（如免费使用交通工具等）以公司正式在册员工所能享受到的养老保险、医疗保险、补充保险等。具体根据国家有关政策和公司相关规定处理。
第九条业绩合同的作用。
对公司经营层的考核通过业绩合同进行。业绩合同作为绩效管理的有效手段，可以明确价值创造过程，实现公司内部资源的合理分配；有助于提高公司内部管理的透明度，从而对业绩进行监督和及时反馈；有助于将个人对业绩负责的做法制度化。
第一十条合同设计原则。
1、以价值为驱动：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化；
2、与战略密切结合：充分体现公司战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据；
3、以岗位职责为基础：全面体现岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色；
4、多项平衡：长期目标和短期目标相平衡，外部指标（股东和客户方面）和内部经营指标相平衡，客观可量化指标与主观评价指标相平衡。
第一十一条业绩合同的主要内容（附件三：业绩合同模板）
一） 考核主体：总经理的考核主体是公司董事会，其他副总经理的考核主体是总经理。
二） 考核周期：考核周期为一年，期间可以设置阶段情况汇报，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
三） 考核维度：鉴于经营层的岗位工作特点，仅对其经营业绩进行考核。
四） 考核指标：包括关键业绩指标种类、指标名称、所占权重及指标的目标值。
五） 考核兑现：薪酬和其他非物质奖励的发放事宜。
第一十二条关键业绩指标的确定。
关键业绩指标分为三种：
一） 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量经营层创造股东（投资者）价值的能力，典型的效益类指标包括两类：
1、资产盈利效率指标，如净资产收益率。
2、盈利水平指标，如净利润。
二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用各种营运手段的能力，包括六类：
1、营运规模指标，如销售收入，发电量。
2、成本费用控制指标，如管理费用。
3、营运资本管理指标，如营运资本周转期。
4、进度管理指标，如工程计划完成率。
5、质量管理指标，如客户满意度。
6、组织管理指标，如员工满意度，关键人员流失率。
三） 控制类：是公司重要工作的控制性要求指标，目前主要是安全类指标，如人身死亡及重大以上事故数。
第一十三条关键业绩指标的权重。
对关键业绩指标权重的设计应遵循以下原则：
1、对公司战略重要性高的指标所占权重大；
2、被考核人影响直接且显著的指标所占权重大；
3、综合性强的指标所占权重大；
4、每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好控制在5％以上。
第一十四条关键业绩指标的目标值。
确定关键业绩指标的目标值，应遵循以下原则：
1、具有足够的挑战性，只有部分考核指标能够达标，部分考核指标接近达标；
2、综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的**、同行业竞争对手的业绩等；
3、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权；
4、目标一经设定，原则上不再轻易改变。
第一十五条关键业绩指标的评分标准。
确定关键业绩指标的评分标准，应遵循以下原则：
1、评分标准应涵盖所有可能的分值区间并提供分值选择；
2、考核人和被考核人共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权；
3、标准一经设定，原则上不再轻易改变。
第一十六条阶段情况汇报。
每年七月份，各被考核人应向考核人做阶段性情况汇报，针对业绩合同中重要的量化指标完成情况与分配到半年度的目标值进行比较，汇报结果仅用于过程监督及可能的目标值调整，不用于最终的考核结果确定。
第一十七条经营业绩指标目标值的调整。
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