唐山公司经营思路分享。
一、 开场白。
非常感谢集团领导的信任，谈不上分享，其实我对第一季度的最终指标达成是欣慰和遗憾并存的，更多是遗憾，在整个3个月的运转中，实际上是磨砺、完善和成长的过程，不断暴露出我们运营的不成熟、底蕴的欠缺，我本人所追求的管理中的文化引领和契约机制至少再过去的3个月的经营反馈中还远远达不到期望中成型，还有一部分人还没有跟上甚至说肯定跟不上公司的思路，我们在工程管理、产品经营、企划营销上或多或少存在一定的不足，也需要集团各职能中心及各兄弟分公司给予指导和合理化建议。目前的唐山公司真实存在着家装公司发展过程中必然存在的困难，但我人为机会更是大于困难，前景远好于现状，我们现在做的一切都是在为下一阶段的发展谋求良好的环境，可谓是越多干，越感觉差距越大、越感觉机会越大、越感觉压力越大、越感觉机会越大。
唯一一个可以值得肯定的是业绩的变化，唐山公司特别是唐山分部的进步是非常比明显的，从2023年全年270万到2023年3月单月实现近300 万，我们仅仅用了13个月。过去的一年，唐山元洲实现了凤凰涅槃式的重生。迎来送往，多少人的怀疑和不屑并没有阻挡我们前进的步伐。
在这个90%都是新人的团队里，我们完成了新老的交替和快速的融合，唐山元洲已经踏上了快速并可持续发展的轨道，已经重新划分了唐山中高端市场格局，成为行业内非常具有成长性和活跃度和品牌。
如果1-3月份唐山公司能够稍微可以描绘的是我们一直坚持下来的“平台”制发挥了作用。过去公司的客户资源大多掌握在包括设计师在内的部分手里，造成公司资源的极大浪费和管理的不舒畅。现在我们公司极其注重前端营销人员客户服务能力的提升，我们有一套自己的模式，从本质上是一种关注客户感受的过程，做到客户提前不摸底不派单，客户经理、电销、拓展不洽谈不派单、洽谈后客户不兴奋不派单，客户为公司无深刻印象不派单，客户对见设计师无欲望不派单，不允许设计以任何名义在公司把握客户前见客户。
通过营销前置、预派单制、契约制度 ，逐渐把资源从设计师手里转移到公司，减少了私单和所谓大牌对公司运营的伤害。当然这是一个漫长和错综复杂的过程，这个改变过程中，影响了个别人的既得利益，打破了长期积攒下来利益的平衡，冲散了已经形成的貌似坚固的利益阵营。但这样下来，在能力范围内更大化的将客户资源掌握在公司手里，塑造了日渐成熟的业绩支撑体系，为公司奠定了长期可持续发展的资源平台。
二、 分享（怎么去接手亏损盘面）
1、 明确思路，端正心态。
不是一头扎进困难和问题中去，十多年管理经验告诉我，解决困境的唯一出路是提升业绩。
我曾和唐山的同事很坦诚的交流过，我是连续十多天没有睡好觉，得知到唐山的几天内是兴奋的无法入睡，到了唐山看到一些情况特别是破旧的店面一晚上就没睡觉，但和这里同事经过2天的沟通后，我突然感到这是一支内心强大、可爱而又充满潜力的团队，虽然这些天听到的见到的是很多不如意的地方，但是更多的看到员工内心的渴望和想做好的激情，有了这些我们就有了具备成功的机会，我心里也就有了面对困难的勇气，剩下的就是我们一起实实在在的做些具体的事情，如果我们处理的好的话，当前留给我们的困难就是我们破茧新生的契机，我们每多做一件事情都会让自己很充实，都会比之前有明显的进步，大家就可以看到，都会认可我的努力，团队就会一点点的凝聚。这也是对职业经理人很好塑造自我的机会，因此首先是对我而言，我不惧怕和很坦然面对这样的环境，我对自己和团队有信心，那么下面的事情就是需要把这份信心和梦想传递给同样拥有梦想的同事，大家一起面对和共同承担，而担当信心和梦想传递的纽带只能是业绩快速的突破。
2、 提升业绩需要上下同欲，所谓一个巴掌拍不响，没有员工的参与是做不到的。
如何让员工乐意参与呢？
我认为尊重员工的需求很关键。一开始我把全部精力放在充分与员工的沟通上，通过沟通了解到了大家的共同需求，剩下的就是要总经理围绕着共同的需求实实在在为大家做点立竿见影的事情了。
大家普遍反应的店面形象和薪酬考核上，拨动了这2点就等于拨动了员工的神经，就打开了公司与员工进一步用心交融的通道，员工之间、员工和公司之间开始有了共同的话题，店面形象也好，劳动力价值也好，新任总经理所作所为、工作表现也好，至少员工对唐山公司、对新任总经理、对公司下一步的发展方向产生了兴趣。这样内部的聚心工作已经成功了一半。
其次建立“契约”机制，首先摆清公司和员工的关系，公司为员工个人发展提供平台的，我们承认这个平台机制在之前没有起到作用，所以员工做不好80%是公司原因。还有一点要说清楚唐山公司搭建的是一个倒三角的服务平台，在这个倒三角中总经理是最底层，要为全体员工服务，而中层要为基层员工服务。所以别人问我的时候，我说我是唐山公司的服务人员。
而且这种思路是自上而下贯彻的。唐山公司不需要官僚作风，不需要忽悠思想，不需要只会应付、做虚假的中层干部，这段时间也调整了几个人，把服务概念传达到员工，然后由员工传达给客户，建立起一种以“服务”为单元的责任意识。这会让员工和客户感受到非常舒服。
那么摆清了这些关系后，就是要完善公司的平台机制，我们细分了客源渠道，增加了电销、强化了网销，为大家争取办公环境的局部改善，挖了一些行业优秀人才慢慢将死水激活，优化了薪酬方案和及时激励制度，强化了考勤管理，增加了对客户经理、电销、设计师的专项培训，等等。至少用行动让大家感受到了平台机制开始发挥着作用。那下面的就是公司要向员工要“业绩”了，这是相互的。
所谓契约机制，就是约定双方在相互满足对方需求的前提下达成一种承诺，而且是承诺必达，不光是企业向员工要业绩，更是企业给员工搭建达成业绩的平台，我们的一些努力，员工看到并认可了，当然也愿意回报了。
3、 正能量、高度重视、顺势而为、上下一心。
1、 唐山公司我来操作传达的思想就是正能量，由我做起，强调天道酬勤，8020原则中，80%是内心的强大，在困难中就会用发展的思路解决问题，这种思路在唐山公司还是非常受用的，至少大多数员工认为有道理，比如我们签订的4-6联动目标责任书，就把达不成目标会接受什么样的处罚改变为达成目标会得到什么样的奖励。我们尽可能在现阶段把负激励项去掉，就是要求大家找到这种感觉，心态要敞亮，充满的是乐观的精神。
我们强调大公司要有符合大公司的市场表现，首先是大公司的员工要有大公司员工的市场表现。大公司的员工要具备高素质、要有强大的自信心，要敢于藐视一切对手，要有目标必达的决心和承担困难的坚强意志。所以如何表现为优秀，一切就要靠数字说话。
2、 对于这2个月的活动我们不分大小都高度重视，其中一场活动至少会让我天睡不踏实，其实是压力特别的大。因为每一次亮相都会对后面公司的发展有较大影响。我们在活动之前说了很多也做了不少，而活动就是衡量效果的标准。
做成功了会极大的提升员工的信心，有可能就顺势上去了。一旦做不好就预示着我们还要很长的时间去积淀士气，至少后2个很难了，因为丢失了对员工、对行业的说服力，所以从我心里面讲是只能成功的。
但光我一个人想也没有用，中层要理解，设计师更要理解，为此每场活动我们至少召开2次以上动员会，把利害和大家说明白，有一个原则就准备不充分不活动、前期无动员不活动、动员无欲望不活动。只有真正的有欲望，大家才能很快理解公司的意图，也跟着着急起来了。唐山公司的员工这一点挺好的，至少大家都对元洲品牌是有感情的，都希望公司能好起来，对我们的公司有一个同理心，之前的散漫是管理层自己的放弃，留下来的员工其实很希望有一个统一的组织管理的，所以我们的想法很快就得到大家的支持，行动也要比对手要快。
三、 总结（做好元洲的几个要素）
1、“爱”元洲：先有对元洲、对事业的热爱，才有成功的行动 ，我不相信没有对品牌感情、领导欣赏的成功，所以我很重视团队整体性和归属感的打造，不唯大牌、不允许搞特殊，绝对没有下不为例。
2、“动”起来：管理者关注员工的针对“目标”的行动，人人有“事”可做。
“行动靠管理、管理凭考核、考核带作风”
家装公司的管理说难很难、说易也不难，一个字就是“勤”。我们说的管理从效果上是作风，首先管理者要研究如何让团队整体都动起来，但之前必须是管理者自己先动起来，而且动的要坚决彻底、动的要脚下生风、动的要有效果、动的要有示范性。
3、“上下”同欲：“欲”就是欲望，一个欲望强大的团队不会担心任何困难，更能摆脱客观存在不利条件的纠缠。我个人的“忧患”意识非常强烈，我每天都会把自己置于悬崖边上，总有后退一步便万劫不复的担忧，因此自己给自己的压力非常大。
同时强烈的目标意识和责任感驱使自己始终认为家装是一个停不下来的行业，每天让自己的节奏非常快。当忧患意识和使命感较好的结合时，就会由我给团队不断灌输2个字，那就是“目标”，唯有目标不能打折，那种“宁争第一活一天，不做第二活千年”的豪气让自己都感觉很爽。所以我们每个月的月度会上首先都会为大家明确“欲望”，那必须是一种由内而外的状态，是热情的全方位投入，能够忘我的投入其中、乐在其中，这也是唐山元洲在经营管理中极力打造的精神成果。
如果我们把每天都当成月底来干，就没有什么能够阻挡住我们。”
当然我们现在还不够强大，在很多事情上还可以做的更好，我们也存在太多的不足。但我相信困难和机会是同行的，我现在想的是如果在过去一年那样的的环境中我们还能挺住了，还能有突破。将来一旦好起来了，我们的前景会很好，所以我们会有信心，工作也会充实。
希望能持续得到集团的关心和鼓励。
唐山元洲装饰：崔伟。
2023年4月。
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