篇一：qc小组活动过程中的常见问题与应对。
qc小组活动程序中的常见问题与应对。
为了帮助公司各职能部门正确、有效地开展qc小组活动，，供大家参考。
众所周知，qc小组的活动程序一般可分为四个阶段和十个步骤。即：p阶段(计划阶段)：
包括：选择课题、现状调查、设定活动目标、分析原因、确定主要原因和制定对策共六个步骤；d阶段（执行阶段）：也就是按对策实施；c阶段（检查阶段）：
即检查活动的效果是否达到预定目标；a阶段（处理阶段）：包括制定巩固措施和总结及今后打算。
下面就按照四个阶段和十个步骤的顺序，将qc小组活动程序中的常见问题进行简要介绍和描述。
一、选择课题方面常见的问题：
主要是一些小组课题的名称太大，并且抽象化。如：“鼓足干劲、力争上游，勇创全国最佳”。
从该课题无法判断这是什么性质的行业，而且课题太大且过于抽象，实施起来非常困难。另外就是题目繁琐、不简洁，没有直接点明小组到底要解决什么问题。
所以，在选择确定qc小组活动课题时，应本着宜小不宜大的原则，且课题的名称应能够让人一目了然的看出要解决什么问题。如：降低不合格品率、提高安全性等。
二、现状调查的常见问题：
现状调查就是通过收集数据和信息并把它们进行分类、整理和分析，找出问题的症结所在，然后就可以设定目标、分析原因，一步一步进行下去。在这个环节，容易出现的常见问题有：
1、收集数据忽略了客观性。只收集对自己有利的数据或从。
收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略了其它数据，这样会产生片面性。
2、收集数据的时间没有约束性。应当收集最近时间的数据（一般为3个月-半年），才能真实反映现状。反之，时间间隔太长的数据是没有什么意义的。
3、对不需要做现状调查的也进行了调查。这两种情况分别是指令性目标和创新型课题。前者因活动目标明确，所以不需要进行现状调查；后者因是“创新”，所以无现状可以调查。
三、设定目标的常见问题。
1、目标值设定的太多，容易使问题复杂化。通常目标值以1个为宜，最多不要超过2个。
2、目标值没有量化，在对策实施后无法证明是否已实现了目标。所以不能量化的目标，一般不能把它设定为小组的活动目标。
3、目标的设定依据不足，表现为目标值过高或过低。前者很难实现，而后者又缺乏挑战性。所以目标的设定一定要有依据，目标值既要有一定的挑战性，又是要经过努力可以实现的。
四、原因分析的常见问题：
1、分析原因未能展示问题的全貌。也就是说，分析原因时没有把各种角度有影响的原因都找出来并进行记录，产生了遗漏。因此，应从人、机、料、法、环、测几个角度展开分析，详细记录每一条可能影响问题的因素（不论是否真正影响），以避免遗漏。
2、原因分析不彻底，不能直接采取有针对性的措施。怎样才算“分析彻底”呢？举个例子：
针对“喷漆质量色泽不均”进行原因分析时，从环境角度分析，是因为“操作时看不清”；再往下分析，为什么看不清呢：是因为“光线太暗”；再进一步分。
析，为什么光线暗呢：有两个可能的影响因素，一是“灯少”，二是“灯泡瓦数小”。分析到这里，原因就很具体了，而且已到了可直接采取对策的程度。这就算“分析彻底”了。
3、因果关系颠倒。在上例中，“光线太暗”是原因，而“操作时看不清”是结果。也
就是说，由于“光线太暗”，造成了“操作时看不清”。同样，“灯少”或“灯泡瓦数小”是原因，而“光线太暗”是结果。这是正确的因果关系，如果反过来，就属于因果关系颠倒了。
五、确定主要原因的常见问题。
1、在非末端因素中确定主要原因。这是不对的，因为末端因素才是问题的根源，所以主要原因一定要在末端因素中选取。
2、未对末端因素进行逐条确认。造成不能真正找出影响问题的主要原因。所以，对末端因素必须要逐条确认，避免遗漏。
3、确认是否主要原因的依据不正确。有些小组在确定某末端因素是否要因时，往往根据其是否容易解决来决定。这是不对的，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，这点应特别注意。
六、制定对策的常见问题。
1、对策表未体现“5w1h”的原则。对策表是整个改进措施的计划和下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此需按“5w1h”的原则来制定。
“5w1h”是六个英文单词的第一个字母，分别代表对策、目标、负责人、地点、时间和措施。
2、对策与措施混淆。一般来说，对策表中的对策是相对宏观的，而措施是具体的。例如：
前边提到的“光线太暗”问题，对策为安装灯管，措施应是安几盏灯、怎样安装、谁来安装、安装在什么地方等具体的行为。
七、对策实施的常见问题。
在这一环节，最常见的问题就是每条对策实施后没有及时验证实施的效果。正确的做法是：每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标进行对比，验证对策是否已彻底实施并达到了要求。
八、效果检查的常见问题。
1、没有把对策实施后的相关数据与小组制定的目标值进行对比，无法证明问题已得到了彻底解决。所以一定要注意活动前后结果的相互呼应。
2、经济效益的计算结果不十分明确，包括没有计算依据（计算公式）或没有扣除本课题活动发生地费用。因此，小组在计算取得的经济效益时必须严谨。得出的数据要有计算依据，并应减掉本课题活动的耗费，这样才能时人信服。
九、制定巩固措施的常见问题。
有的小组在活动取得效果后，没有及时把对策表中通过实施已被证明了的有效措施（如：变更的有关参数、图纸、资料、工作方法、操作标准、规章制度等）及时纳入有关标准并被批准，导致不能有效地防止问题的再发生。所以，该问题应引起各qc小组的注意。
十、总结与今后打算的常见问题。
容易出现的问题是总结的内容比较简单、笼统以及没有明确提出下一次活动要解决的具体课题。qc小组应当将通过活动所取得的成功经验或某一方面的提高以及存在的不足加以总结，为今后再开展qc活动时积累宝贵的经验。同时还应明确提出下一步的活动课题名称，以便把qc小组活动持续地开展下去。
创新型成果常见问题。
1、成果报告（活动程序）**现现状调查和原因分析（全新的、不是在原有基础上的改进提高）。
2、选题不对，与问题解决型混淆。
×××的改进；提高×××降低×××问题型）××的研发；××的研制；（创新型）
3、方案制定与选择方面：最重要、也最容易出问题：
（1）方案太少，选择余地小；
（2）方案比较过于简单，应当从多方面进行比较其优缺点，以便正确选择最佳方案（如成本、周期、研发难易程度、达到的效果等）；
（3）方案选择没有数据，多数为主观判断。应当通过各种试验或验证的手段采集数据并进行数据分析后再做选择。（缺乏试验比较）——统计工具的应用（正交试验、试验设计、可靠性设计等）
篇二：qc小组活动基本步骤。
qc小组活动步骤简述。
1、选择课题。
课题的**一般有三个方面：一是指令性课题。二是指导性课题。
前两个方面的课题是根据企业生产经营活动中迫切需要解决的问题，既然已经下达给qc小组，就应该发动小组成员共同努力去完成。但是这些课题毕竟是少数，大多数的qc小组则要自己去寻找、选择课题。只要发动群众，集思广益，在生产现场，需要改善的课题是很多的。
qc(2)从现场或小组本身存在的问题方面选题。
(3)从如何在保证设备安全运行的前提下提高效益的问题中去选题。
选题常用的方法有。
(2)课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
(3)关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。2、现状调查。
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析、把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等。
一步一步进行下去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个。
qc(1)数据说话。
(2)对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。(3)
不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察、去测量、去跟踪，直接掌握第。
现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层。
3、设定目标。
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是为检查活动的效果提供依据。
(1)目标要与问题相对应。(2)目标要明确表示。(3)要说明制订目标的依据。
对于指令性的课题，由于课题和目标者是指令性的，不一定要进行现状调查，可以对目。
(1)针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。
设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。4、分析原因。
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这。
个问题。如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与。
(1)要针对所存在的问题分析原因。(2)分析原因要展示问题的全貌。(3)分析原因要彻底。
(4)要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。
5、确定主要原因。
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找。
(1)把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，(2)在末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认常用的方法有以下几。
①现场验证。②现场测试、测量。③调查、分析。
确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、直方图、散布图、矩阵图、排列图等。6、制定对策。
(1)提出对策。
(2)研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，①分析研究对策的有效性。②分析研究对策的可实施性。
③避免采用临时性的应急措施作为对策。
④尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。(3)制订对策表。对策表要注意按“5w1h”的原则。
制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、pdpc法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。
7、实施对策。
对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。
在实施。在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已。
在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间，参加人员、活动地点与具。
体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果。
8、检查效果。
对策表中所有对策全部实施完毕后，即所有的原因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产(工作)，并从试生产(工作)
(2)计算经济效益。
另外，还应对无形成果进行总结，这也是。
qc9、巩固措施。
(1)把对策表中通过实施已证明了的有效对策(如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等)
初步纳入有关标准，报经有关主管部门认可，批准后，(2)再到现场确认，是否按新的方法操作(工作)
10、总结回顾及今后打算。
成果完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：
(1)通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些还没有解决的问题。
(2)检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。(3)认真总结，通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识(质量意识、问题意识、改进意识，参与意识”的提高，个人能力的提高、qc知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神。
(3)在取得效果后的一段时期内(巩固期一般以2-3个月为宜)
要做好记录，进行统计，财富。有的小组在这方面做得很好，他们对上述各项分别就活动前的状态和活动的状态进行了自我评价，并作出了雷达图。
(4)在做到以上几点的基础上提出下次活动要解决的课题，以便把qc
小组活动持续地。
上述qc小组活动的程序是国内外qc小组活动经验的总结。按此程序进行活动，就能一步一个脚印，一环扣一环进行下去，从而少走弯路。熟练地掌握程序和方法的应用，并重视用数据说明事实，就能提高解决问题的能力，从而提高小组成员的素质。
篇三：qc小组活动基本知识[1]
.qcc活动程序。
选择课题：1.课题选择需考虑的方面：.针对上级方针、目标，在本部门落实的关键点来选题；.从现场或小组本身存在的问题方面选题；
.从用户（下道工序也是用户）不满意的问题中去选题。
2.应注意的问题。
.课题宜小不宜大；
.课题名称应一目了然地看出要解决的问题。
.关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论。
3.常用的方法：
.调查表。.简易图表。
.排列图。.控制图。
.亲和图等。
现状调查。1.应注意的问题。
.用数据说话；
客观性、可比性、时间段的选择。对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
.不仅收集已有的记录，更需亲自到现场去观察，去测量与跟踪，掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
2.常用的方法：.调查表。简易图表。排列图。直方图。控制图。散步图。分层法。
QC小组活动程序
一 选题理由的陈述。简明 扼要地把上级的要求 或标准的要求 是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达。1 选题理由陈述常见问题 1 选题理由不充分，没有说明必要性 2 选题理由偏离主题，说了一些多余的话 3 没有用数据说话 4 选题理由太多 要抓住关键，切中要害，一条最好 5 选题理由...
QC小组活动方案
qc小组应遵循和运用pdca循环 统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划 实施 检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升。适用于 问题解决型 课题。一 课题类型。按照qc小组参加的人员与活动课题的特点，问题解决型 课题可分为 现场型 管理型 服务型 攻关型 四种类型。1 现场型 以班组和车间一线操...
QC小组活动方案
贵州省紫云至望谟高速公路项目。mcc cetc 中冶交通紫望项目第二分部。审核。编制。二零一六年九月。qc小组应遵循和运用pdca循环 统计技术等科学方法，对所选择的课题进行计划 实施 检查和改进。使之不断循环前进，阶梯上升。适用于 问题解决型 课题。1 课题类型。按照qc小组参加的人员与活动课题的...