（2005-2024年）
集团人力资本经营部。
2024年10月。
目录。一、 目的 1
二、 现状分析 1
1、 成绩 1
2、 不足 1
三、 指导思想 2
1、 用”梦”、“魂” 指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设 2
2、 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线 2
3、 人是关键要素 2
4、 内外结合、软硬结合 2
四、 愿景 2
五、 战略目标及子目标 2
1、 战略目标 2
2、 目标与成效测量标准 3
3、 子目标 3
六、 策略措施与考核评价标准 3
1、 产品 3
2、 品牌 5
3、 管理 6
4、 人力资本管理 6
5、 企业文化氛围 8
七、 企业文化塑造行动计划（详见附件） 9
八、 企业文化塑造的绩效管理程序（定期文化体检） 9
1、 确定文化绩效管理的主体和职能 9
2、 按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效计划 9
3、 年度文化绩效计划的监控 9
4、 年度文化绩效计划的评估 9
九、 结束语 9
解决当前企业文化建设中存在的问题；
培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化；
有效地支撑集团三年策略目标的实现；
为集团实现文化管理奠定基础。
产品：产品理念得到市场认同，许多项目获得了省市级奖项；
品牌：进入品牌top10，荣登“2005中国房地产百强企业前30名”和“2005中国房地产最具成长性企业top10前5名；
管理：基本完成了各业务活动和内部管理的制度建设；
人力资本：有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；
文化氛围：形成了一套完整的文化理念体系，具有良好的创业精神和氛围；
产品：与 “构筑艺术空间，缔造健康之家”的理念差距较大；
品牌：企业知名度偏低，顾客满意度、忠诚度较低，与优秀公司相比差距较大；
管理：以顾客为中心的流程制度有待建设，并需化为执行力，角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实；
人力资本：忽视对人才的激励、培养和储备，各级一把手老化，第一把手及梯队成长速度较慢，专业人才相当缺乏；
文化氛围：理念超前，但没有转化到员工日常行为当中，干部队伍作风有待提升，执行力与集团要求仍有较大差距；
企业的“梦”：中国房地产的典范企业；
企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越。
客户：为客户提供优秀的产品和服务，创造顾客价值；赢得顾客心，打造知名品牌；
员工：为员工提供良好的发展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作氛围，打造优质人力资本；
股东：为股东提供理想的投资收益和回报。
企业文化塑造是各级干部的第一课题；
任用的干部要符合我们所构建的文化要求。
从制度入手，塑造、引导形成倡导文化氛围；
创造良好的工作氛围以培育优秀企业文化；
从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。
企业的“梦”：中国房地产的典范企业。
企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越。
通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，员工的行为规范有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育一批具有共同愿景的职业经理人，为实现企业文化管理奠定基础。
1） 流程制度80% 得到执行；
关键流程制度100%得到执行；
2） 时效性（计划性）达标85%；
3） 顾客满意度、忠诚度在2024年达到行业标杆的90%；
4） 品牌与增长率保持在10名之内；
5） 60%业务指标达到行业先进水平；
6） 8亿的盈利目标实现；
7） 2024年6月市值达50亿。
产品：提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的推动者；
品牌：保持top10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性；
管理：完善流程体系并能100%有效执行关键流程；
人力资本：建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队；
文化氛围：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立良好的工作氛围。
1） 目标：
为顾客提供优秀的产品和服务，创造顾客价值：建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者。
规划设计水平和建筑性能达到行业先进水平；
集成住区的规划理念能得到社会的认可；
产品设计系统的内部管理机制建立健全；
基因工程建设取得成效；
建筑质量一流，无隐患。
2） 措施：
加强对社会资源的整合，建立策划及设计阶段的策略联盟系统；
对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作，尽快建立完整的企业产品控制标准；
加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能；加强设计管理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的管理能力；
加强基因成果运用，加强设计系统内专业人才的培养。
3） 测量描述：
集成社区的规划理论；
重点项目规划设计奖项；
产品性价比、缺陷率、美誉度；
企业产品控制标准；
建筑部品标准化；
管理制度执**况。
4） 评价标准：
集成社区的规划理论得到国家级行业权威机构的认可；
性价比，缺陷率，美誉度方面：以年度调查报告分析确定，纵向对比改进率达70%，横向与同行对比所处地位提升率60%；
重点项目应获得国家级的规划设计奖项，若干项建筑部品、物理技术达到国内一流水平；
设计管理制度严格执行，无不合格项发生，由知识管理部检查评估；
企业产品控制标准建立并在项目中实施，产品内在质量合格率100%；
5项以上的健康住宅技术标准为**所批准，成为行业标准。
1） 目标：
赢得顾客心，打造知名品牌：保持top10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性。
形成完善品牌体系；
形成鲜明的品牌个性；
品牌知名度和美誉度大幅度提升；
内外部顾客的品牌荣誉感大幅度提升；
初步形成沿海“健康地产”或“绿色地产”模式。
2） 措施：
全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念；
推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客；
制定项目社区文化建设活动大纲，增加公共传媒的宣传报道次数。
3） 测量描述：
新开发项目申报健康住宅建设试点项目；
客户满意度、忠诚度；
客户投诉关闭率，维修服务及时率和满意度，社区文化活动季平均次数；年度各**报道次数。
4） 评价标准：
所有申报项目都成为健康住宅建设试点项目，所有试点项目都成为健康住宅示范工程；
集团总体客户满意度、忠诚度在2024年达到行业标杆的90%；
品牌与增长率保持在10名之内；
其他评价指标（客户投诉关闭率 ，维修服务及时率和满意度，社区文化活动季平均次数，年度各**报道次数）接近标杆企业。
1） 目标：
推进以顾客为中心的流程制度建设：完善流程体系并能有效执行。
完善流程体系并能有效执行。
制度流程与企业文化高度契合；
关键流程制度100%执行。
2） 措施：
建立与标杆企业对比的指标体系；
建设适合集团新组织架构的流程制度；
将核心价值观的要求贯彻于总部、区域培训之中；
分析制度对文化的影响，用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善；
通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力。
3） 测量描述：
与标杆企业进行比较，建立各类业务的指标体系；
按时间节点完成流程体系建设；违反流程制度的次数，内外审严重不合格项；
地区软体建设总体情况；
4） 评价标准：
建立财务、设计、营销、工程管理、品牌、人力资本、客户服务类等指标体系；
2024年10月1日正式实施2005版流程制度，2005-2024年部分区域完成iso9000体系建立，2024年其他区域完成体系建立，按时间节点要求完成流程制度建设，无违反流程记录、内外审严重不合格项为0项；
依据每年度地区公司软体建设评估报告进行评估。
1） 目标：
打造优质人力资本，建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队。
人才队伍结构优化和人力资本回报提升；
具有共同愿景和共同价值观；
建立适合国情和集团文化的激励奖惩管理体系；
建立人力资本培育、开发、储备管理体系；
2） 措施：
依据集团人力资本三年发展规划，调整人员结构、成本、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备计划；
优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制度；
建立起人才储备、内部晋升、淘汰机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度；
3） 测量描述：
结构目标，人力资本回报指标；
员工敬业度；
人才培养和储备数量，人均培训学时。
某集团企业文化三年塑造规划
沿海集团企业文化三年塑造规划。2005 2007年 集团人力资本经营部。2005年10月。解决当前企业文化建设中存在的问题 培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化 有效地支撑集团三年策略目标的实现 为集团实现文化管理奠定基础。产品 产品理念得到市场认同，许多项目获得了省市级奖项 品牌 进入品牌t...
企业文化建设三年规划
2011年 2014 本规划期为2011年6月至2014年6月。第一阶段 导入期，时间一年 2011年6月 2012年6月 第二阶段 调整期，时间半年 2012年6月 2012年12月 第三阶段 深入期，时间一年半 2012年12月 2014年6月 2011年 2014 本规划期为2011年6月至2...
企业文化建设三年规划
一 指导思想 以人为本，立足和服务于中南恒展集团的发展战略以及经营 管理 生产活动，规范性 创新性地建设成富有 中南恒展 个性的企业文化，使 中南恒展 的企业文化成为企业发展的重要支柱。二 目标 一 企业文化系统的建立与阶段性的主要功效 第一年 搭建和完善 中南恒展 的企业文化系统框架，在培养凝聚力...