培训营运管理。
一、 万科集团培训架构与职能。
二、 培训实施管理规定。
三、 培训师资管理规定。
四、 培训经费管理规定。
五、 培训积分管理办法。
六、 e学院**资料管理。
七、 培训知识产权保护管理办法。
一、万科集团培训架构与职能。
1. 目的。
为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略，明确培训职责的划分，保证培训有序、高效开展。
2. 适用范围。
集团总部以及一线公司。
3．指引内容：
3.1 培训管理架构。
集团人力资源部负责对集团整体的培训工作开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务。
区域公司人力资源部负责推进本区域下属公司的培训组织工作，分公司人力资源部负责推进本公司的培训组织工作。
各地产公司人力资源部应对下属物业管理公司的培训开展给予指导和协助。
3.2 培训职责。
3.2.1 每一个管理者都担负着培训下属的职责，需要提出培训需求、敦促培训效果的实现。并在必要时担当课程开发以及授课的任务。
3.2.2集团人力资源部培训组的职责：
3.2.2.1建设并完善万科的培训体系；
3.2.2.2制定并完善培训的管理制度、工作流程；
3.2.2.3拟订培训规划和年度计划、费用预算；
3.2.2.4集团培训资源的建设以及调配；
3.2.2.5组织实施集团类的管理培训、专业培训项目；
3.2.2.6组织总部和在深地区通用、常规培训；
3.2.2.7提高自身和一线培训工作团队的专业水平；
3.2.3一线公司专职培训人员的职责：
3.2.3.1根据集团规定完善本公司的培训管理制度；
3.2.3.2参照集团计划以及本公司需求拟订培训计划和编制预算；
3.2.3.3配合集团进行资源的建设和整理；
3.2.3.4组织通用、常规类培训并推动各个专业部门开展培训；
3.2.3.5进行培训需求调查，培训效果评估，促使培训行为改善的实现；
3.2.3.6培训记录的登记存档。
3.2.4集团各个专业部门的职责：
3.2.4.1负责建设并完善本专业课程体系；
3.2.4.2培养专业讲师队伍；
3.2.4.3提出本部门、本专业的培训需求，推动专业培训的开展。
3.2.5各部门兼职培训人员的职责：
发现并提出本部门的培训需求，联合培训部门开展培训。
4. 培训管理架构图。
二、培训实施管理规定。
1. 目的。
为规范培训的实施过程，保证培训有针对性地开展，提高培训的效果，特制定本规定。
2. 适用范围。
集团内由各个培训专员以及各专业部门独立或联合组织的培训。
3. 培训流程。
3.1培训需求确定。
3.1.1培训组织者向学员的主管上司了解提出培训的原因、需要解决的问题、期望达到的目的；
3.1.2培训组织者自行观察，必要时与职员进行深入调查；
3.1.3参考集团和行业的相关规定；
3.1.4其他可以获得培训相关需求的途径。
3.1.5 培训组织者务必清楚地了解培训的目的。避免为培训而培训的情况出现。
3.2 培训筹备。
3.2.1拟定培训计划及方案。根据培训需求的分析结果评估，制定年度、月度或者专题培训方案或计划。培训方案直接针对在需求评估中发现的问题。
3.2.2 根据培训计划和方案推进课程开发、准备以及讲师备课；涉及邀请外部机构和讲师的必须签署培训协议，和讲师进行充分的沟通。
3.2.3 进行培训教务组织，包括下发通知、组织报名、筛选学员、布置教室等。教务清单请见：《大型培训教务准备清单》。
3.2.4培训之前完成全面教务以及完成最终检查。
3.3 培训实施。
3.3.1培训组织者提前达到培训现场，保证培训顺利、准时开始；
3.3.2 关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；
3.3.3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；
3.3.4 培训组织者应全面了解培训状况，促进培训按计划的完成。
3.4 培训评估。
3.4.1 培训评估的层面包括：
3.4.1.1反应：学员在多大程度上喜欢该项培训。但不能把学员的反应必然当成提高工作技能和绩效提高的证明。
3.4.1.2学习：学员具体在培训中学到了那些知识、理念和方法。可以通过考试的方式来检查。
3.4.1.3行为：学员的行为在培训前后有无改变。行为主要体现在绩效上，因此对比学员培训前后的绩效可采用《内部培训评估反馈表》。
3.4.2 培训结束必须进行培训效果评估，并及时对培训效果加以分析、总结经验教训。
3.4.3 培训结束后一周之内将学员的课程表现知会其上司，将课程的效果反馈知会授课讲师。
3.4.4 培训组织者完成积分登记和相关培训费用的结算。
4. 相关文件。
4.1 vanke-hr-f041《大型培训教务准备清单》
4.2 vanke-hr-f042《内部培训评估反馈表》
三、培训师资管理规定。
1． 目的。
培养和激励企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍。
2． 范围。
集团总部及各一线地产公司。
3. 职责。
3.1 集团师资管理组负责师资管理工作。组长为集团人力资源部第一负责人，成员由集团人力资源部培训负责人、一线公司人力资源负责人组成。
3.2 各区域中心或一线公司成立师资管理小组负责该区域或公司师资管理工作。成员由相应人力资源负责人及专职人员组成。
3.3 集团师资管理组负责集团四星及以上师资以及总部师资的认证。
3.4 各区域中心或一线公司师资管理组负责该区域或公司三星级及以下师资认证，认证结果及时呈报集团师资管理组备案。
3.5 集团人力资源部培训组和一线公司人力资源部门具体负责对师资的培养、评价、监督、申报和激励等管理工作。
4． 方法和过程控制。
4.1 内部师资的管理。
4.1.1 内部师资定义与分级。
内部师资是指经师资管理组授予星级师资证书，协助、参与人才培养和课程讲授工作的职员。未经授权而担任授课任务的职员，称为内部教员。
内部师资按其授课的综合能力和经验从低到高，分为一星、二星、三星、四星和五星讲师。
讲师星级每年评审一次。
每次评审星级讲师如根据相关条件，需降星级，原则上每次只降一个星级。
4.1.2 内部师资认证。
4.1.2.1师资认证由相应的师资管理组组织备课会认证或采取听课认证。
4.1.2.2三星及三星以下级别讲师认证，由相应的师资管理组参加备课会/听课认证，并在星级讲师认证表上签字认可。
四星及以上级别星级讲师认证备课会/听课由集团师资管理组组织，参加人员须满足以下条件，并且不少于2人：集团师资管理组组长（或其授权人）、该专业高级人员、四星讲师共同参加。
4.1.2.3认证后由师资管理人员填写《集团星级讲师认证表》上报集团师资管理组备案。
集团师资及一线公司四星及以上师资由集团颁发星级讲师证书。
一线公司三星及以下级别讲师证书由集团统一编号管理，由一线公司颁发。
4.1.2.4讲师的星级晋升，由师资管理人员填写《集团星级讲师申报表》，上报相应的师资管理组申请晋升，认证及审批程序同前述相应规定。
4.1.3 内部师资义务。
4.1.3.1课程讲授义务。
经认证的星级讲师，每年必须完成至少6小时或三次以上的授课任务。
4.1.3.2课程资料提供。
经认证的讲师应向所属师资管理组提供课程资料供备案保存，课程资料包括：授课讲义、pp演示稿、学员资料、测试题及答案、相关教学辅助参考资料、工具等。
4.1.3.3 维护职责。
当课程内容发生变化（如规范修订、数据变更）时，讲师应对所讲授课程进行修订。修订结果及时向所属师资管理组备案。
4.1.3.4高级管理人员授课义务。
授课是一种将自己的知识、技能传播给其他人直接有效的手段。集团管理人员都应履行培育人才的职责，这也是衡量工作绩效的参考信息。
集团业务经理级别以上、一线公司部门负责人以上都必须承担为职员授课的义务。
4.1.4集团课酬标准（课酬单位：元/小时）
4.1.5集团课酬发放规定。
4.1.5.1因授课产生的讲师差旅费用由培训受益公司承担。
4.1.5.2课酬由人力资源部门按照财务规定申报、领取和统一制单并发放。
4.1.5.3各部门邀请内、外部师资讲课，如需发放课酬，须提前向人力资源部门申报通过培训日程及内容、讲师资料等，并提供讲义备案，配合进行讲师评估。
4.1.5.4内部讲师以公司名义对外单位授课，由师资管理组统一安排，课酬以公司与外单位双方协定之市场**付与。
4.1.6 认证激励：所有内部讲师的授权记录由集团人力资源部存档并在公司内部公布，并且在职员行为考核和专业系列认证时予以参考。
4.1.7 评奖激励：每年组织一次集团优秀讲师评比，由相应的师资管理组申报，优秀讲师将获得奖金或其它形式的奖励。
4.1.8课程开发奖励。
公司鼓励讲师/教员开发新课程，对新课程开发成功并通过备案的职员给予新课程开发奖励，具体规定如下：
4.1.8.1新课程开发须提供讲师讲义、演示pp稿、学员资料、课程资料及其他配套资料等授课资源，由集团培训组确认备案。
4.1.8.2相应师资管理组应安排新课程认证会。根据新课程开发人员在集团内第一次正式讲授所开发课程的学员满意度确认奖励标准。
4.1.8.3新课程开发者在领取奖金之前须与集团签订《课程开发协议书》。
4.1.8.4 授课效果评估和奖励标准。
课程效果评估标准简要说明。
4.2 外部师资管理。
培训管理制度 培训管理制度
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