公司第一季度绩效考核分析报告。
公司从2023年1月份下发绩效考核管理体系后，到目前为止已经正式实施了三个月。在这三个月中，公司在实施绩效考核工作过程**现了很多问题，作为组织与引导公司推行绩效考核管理工作的人力资源部门深感重负。为改变目前公司绩效考核管理工作的现状，本着解决问题根源为目的，本部门根据第一季度三个月的考核具体情况做总结分析如下：
一、 第一季度绩效考核整体数据分析。
一）图例分析。图1图2
图3我们通过以上图1、图2、图3各类数据所分布的情况，对公司第一季度参与考核的19个部门及各岗位的考核结果进行整体状况的分析：
1、通过图1和图2可以看出，1月份的考核结果主要都是趋向与高分状态，绝大部分均能拿到满额及超额的奖金。如图1所显示：1月份，各部门未强制分布可超额拿奖金（96-100分区间段，系数1.
2）的占47.4%，满额拿奖金的占47.4%（86-95分区间段，系数1.
0），不能满额拿奖金的占比为5.2%。
2、通过图1和图2可以看出，1-3月份各部门96-100分区间段考核结果逐月下降，86-95分区间段逐月上升，各部门岗位考核结果96-100分及86-95分的区间段的整体趋势随各部门趋势下降或上升，说明各部门直线经理人在奖金二次分配的机制中意识在逐步增强，但从人力资源部收集的各部门岗位考核结果的材料分析，仍然存在不合理的“二次分配”。
3、图1显示的1月份、2月份得分65分以下的部门和3月得分76-85分的部门，均是因可具体量化的指标或关键事件业绩指标未达成而导致的业绩欠佳，图2显示的1-3月份岗位考核得分在66-75分和65分以下的岗位亦同。对此，说明无论针对部门还是岗位考核，指标可具体量化或采取关键事件的量化考核方式比较能客观反映真实的考核结果。
4、通过图2数据显示及人力资源部收集的每月各部门岗位考核结果的材料来分析，可超额或满额拿奖金的岗位，无法看出工龄长短对本岗位工作内容较熟悉的考核成绩会偏比入职时间较短人员的差别，这个问题可能是因存在“平均绩效”的问题。
5、目前部门考核项目（维度）由业绩+服务指标；业绩考核通过上级及“数据**部门”考核，服务指标考核是通过各部门存在直接工作关系来进行互评。通过图3显示，总分值折射线非常接近于业绩分值折射线，说明各部门取高分的主要原因是因业绩考核高，也说明了通过互评的成绩能够较为客观的反映实绩。
二）绩效考核实施过程基本问题的分析。
通过以上图例分析，造成的原因可能有以下几点主观因素：
1、有一些直线经理人对公司绩效管理体系认识不够，不能较好地运用考核工具，第一季度各部门的月度目标分解均在月末才上报，失去了目标分解的计划意义，这样容易使各部门直线经理人对照当月实际完成的任务，再根据年度目标进行调整后分解好当月的目标，最终导致各部门每月考核结果容易得1.2系数及绝大多数得1.0系数，这样容易造成没有“挑战性”的完成月度目标。
2、员工的绩效奖金与部门绩效挂钩后进行个人奖金的二次分配，在保证部门能拿到到高绩效的前提下，考核者以可能以“保护性”的方式对员工实施考核。
3、多数直线经理人认为，目前考核奖金没有与员工每月的基本收入挂钩，只是将年底的奖金进行分摊考核，起不到多大的激励作用，所以考核也就只是无关紧要的东西，更不可能通过绩效考核后，组织绩效反馈与面谈、沟通等工作来达到与员工共同寻找团队与个人的绩效差距。
二、绩效考核管理体系分析。
经过对第一季度考核数据的统计分析，亟需制定更加合理或更加严格的绩效管理体系来有效控制人为意识性问题的主观因素，而导致绩效考核形式化的现象。现对目前公司试行绩效考核管理制度存在的问题进行总结分析，并作体系修订建议如下：
1、试行体系中规定，考核领导工作小组各成员仅负责其分管部门实施绩效考核管理工作。建议各成员除做好分管部门的绩效考核管理工作外，同时对公司绩效考核管理实施的过程享有评议权，即共同研究、**、决定公司在实施绩效考核管理过程中需要完善的方面，使得绩效考核管理工作能够更好地获得公司各级领导的共同权衡和认可。
2、为较好地控制绩效结果反馈、沟通与面谈的工作，确保绩效考核工作落实到实处，制度应该先规定（试行）：在人力资源部的监控下，各部门在每月得到上月的绩效考核结果的最近一周在部门周例会上要反馈上月部门绩效结果及各岗位考核概况，听取部门各岗位的意见并形成记录，最后报人力资源部备案。
3、考虑到公司当前推行绩效考核工作是初期阶段，绩效结果强制分布是为了更好地权衡各部门绩效的优劣之分，以避免因在绩效考核过程人为因素或指标值偏低等问题，而导致有悖于绩效考核工作客观性、真实性和合理性的原则要求。建议对试行体系中，存在1.2系数的部门控制范围为≥10%的基础上，同时要求1.
2和1.0系数之和控制在≥85%的范围内。
4、考核分值是考核结果转换为等级或系数的参数，目前试行体系中规定的分值区间段过长，导致未能严格地控制好在目标值偏低或考核过松的情况下，能“理所当然”的拿到高分值转换成高等级或高系数的不合理现象。建议对分值区间段做合理的调整，具体见表1-1：
5、通过一个季度的考核，多数部门根据年度目标分解的每月目标都一致，故可省略每月先进行目标申报，进而到月底工作结束后方可实施考核（除目标调整外）；但，需通过每月具体完成不同的阶段目标值来完成当项年度目标的部门，仍需每月先申报目标后方可实施考核。
6、尽量减轻个税负担和缓解奖金核算发放时间太赶的问题。建议奖金发放可不同于工资每月15日发放，兑现奖金时转换发放办法，具体方案由财务方面制定。
三、部门绩效考核指标分析。
通过第一季度绩效考核工作开展，人力资源部主动深入与各部门进行绩效目标分解及量化方式的沟通与引导，各部门直线经理人对目标管理有了一定的认识和掌握，但目标内容存在着过于繁琐、复杂的现象，使各部门直线经理人仍然无法非常清晰地找到体现考核工作更为科学的量化方式。针对目前各部门相应的职能内容已基本涉及绩效目标考核内容（达85%以上），对此，可将部门前期确定的一些具体绩效目标考核内容转换为固定形式的关键性绩效考核指标（kpi），推进公司绩效管理采取mbo为主，kpi绩效考核法为辅的有机结合来更好地达到考核量化，起到各部门在绩效管理与考核工作的简便性和易懂性。现主要就以下部门的有关绩效目标考核内容作修订建议如下，具体见表2-2：
除对以上绩效目标考核内容进行修订完善，同时建议公司建立财务预算管理体系，以便健全财务性质的考核指标，如：电商销售费用控制，市场部的市场推广费用控制和品牌部广告成本控制及各部门的部门费用控制等财务指标。
结语：在写这份报告收集材料期间，有一些管理干部客观地反映这样的一个事实：这几年来，公司一直都在尝试推行绩效管理，目前公司总算建立了系统的绩效管理体系，公司人员对本企业的绩效管理开始有着模糊的概念。
对此，我们认为在本企业要推行好绩效管理并不是难题，并不是众多人力资源管理和非人力资源管理人员所说的：众多企业中推行绩效管理“难”是“通病”的问题。那么，要走好下一步的话，我们的工作将更加的艰巨，因为当前公司推行绩效管理工作正处于初级阶段的“白热化”过程。
在此，我们希望：一是需要公司各级领导继续高度重视绩效管理工作，把绩效管理作为公司重要的管理手段，常抓不懈；二是各级人员要不断地提高意识问题，塑造一个良好的绩效管理的思想环境；三是各部门直线经理人要切实将绩效考核管理工作认真推行到部门的每一个岗位上，并以此寻找到岗位乃至团队的绩效差距，不断地提升团队的业绩水平；四是人力资源部要不断地起到引导作用，要有效地收集、寻找到绩效考核在实施过程中的任何问题，引导好公司绩效考核管理工作的每一个环节的工作。
以上，是公司第一季度绩效考核管理工作在推行过程中发现的一些问题，我部通过此报告作一次整体性的分析，请公司各级领导审阅并作出下一步的指示。
福建）实业发展****。
人力资源部。
2023年4月12日
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2023年绩效考核总结分析报告
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