绩效考核计划。
岗位工资标准只是岗位的工资**，它要转化为劳动者的实际收入需要一个衡量工具，这个工具就是绩效考核。绩效考核是保证岗位工资发挥应有作用的重要环节，是科学的评价岗位任职者的重要成果，保证工资改革成效的必要条件。绩效考核的制定就很重要，而且有一定的难度，既要考虑现状问题，安抚人心，又要讲究科学合理、公平公正。
我认为对于龙威的长久发展，以及适应现在的市场经济发展现状，自我发展，跟上时代的步伐，施行绩效考核势在必行。我认为如此重要任务持续并具良性循环的实施，需要严密的部署，成立绩效考核小组，将绩效考核分为：月度考核、季度考核和年度考核。
具体如下：
月度考核：上月11日-当月10日。
季度考核：1月1日-3月31日；4月1日-6月30日；7月1日-9月30日；10月1日-12月31日；
年度考核：1月1日–12月31日。
考核组长：提出绩效考核总体要求，监督考核过程并负责处理考核**现的突发事件。
执行组长：组织安排各部门负责人绩效考核，收集整理各部门考核结果并统一备案。
组员：高级管理人员和职能部门负责人。完成对直接下属的绩效考核。
每天下班前花费5-10分钟的绩效考核总结。
绩效考核的内容参考：
1.车间工人：工时统计量；质量合计工时量；安全分值；态度；能力。
2.管理者：工作效率（总是能够在规定的时限内完成工作）；工作结果的有效性（工作的结果总是超过和达到预期的要求）；安全分值；态度；能力。
3.部门负责人：督导能力（经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力）；统筹安排与计划（合理分配工作，有效利用资源）；安全分值；态度；能力。
注：能力方面：工作方法选择的正确性（总是能够选择正确的工作方法）；工作的改进与改善（主动改进工作方法，不断提高绩效水平）；知识（拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识）；经验和技能（在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助）；沟通能力（善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅）；解决问题能力（总是善于发现问题，并正确解决问题）；
态度方面：责任意识（忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实）；个人品格（自信、友善、公正无私、乐于助人）；
车间工人质量方面的绩效考核。
车间员工的质量方面的绩效考核实行减分制。
工作要有计划，并填写完整的记录。
1.焊工：1）结果考核：
填写焊接记录，主要产品为隔板的焊接及其他部件的补焊工序，记录细分至上、下半。
探伤工程师出具探伤结果报告，并计算一次探伤合格率（焊缝合格长度/总焊接长度）。
a由于焊接原因需要返修的，不影响产品的加工进度，一次探伤合格率未超过体系要求的，可不参与绩效考核；
b由于焊接原因需要返工的，或影响产品的加工进度，参与绩效考核；
c由于焊接原因需要返工/返修的，一次探伤合格率超过体系要求的，参与绩效考核；
参与绩效考核的加工/返修/返工/检验记录提交考评人，考评人根据实际返工/返修工时及物料消耗给被考核者减分制。返工/返修产生的工时汇总为h，物料消耗w元（每30元的物料消耗折合工时1小时每人），折合总工时h=h+w/40。其中返工返修得工时h/2，首次焊接的工时为实际工时/2。
2）过程考核：
成立过程监督检查小组，对车间员工进行过程的绩效考核。
a过程监督小组检查发现员工不按照工艺执行，私自更改工艺顺序，可能造成不良后果者，当天扣去工时2小时。
b其它违反公司相关规定，按照规定进行经济处罚。
2.钳工/车工。
1）结果考核：
a工件交检，检验不合格，需要返修/返工，按照原工艺进行返修/返工操作，能够满足图纸要求的，检验员可以不必填写mdr。不参与绩效考核。
b工件交检，检验不合格，需要返修/返工，按照原工艺进行返修/返工操作，仍然不能达到图纸要求的，检验员填报mdr，工程师下发返修工艺卡或让步接受者。考核人员扣去该员工工时（检验所用工时+返修工时）/3。
c工件已经转入下序，需要返修/返工的，检验员填报mdr，工程师下发返修工艺卡。考核人员扣去该员工工时（检验所用工时+返修工时）/2
2）过程考核：
同上。关键绩效指标（kpi）、日常绩效衡量（rmp）、例外关键事件（ice）、未来绩效潜力（fpp）
实施绩效考核问题需要解决：
1.企业应制定明确的战略目标，对于各级主管来说，考核指标成了无本之木，无源之水。
考核指标的选择是对企业长期和整体利益的全面反应。
2.考核指标：行为性指标，即对考核之的过程性监督。
行为指标与结果指标的比重。
再有就是不同指标的权重。
不能避重就轻，为下级开脱责任。
月度考核最好不涉及能力或态度两项。（一般能力和态度是比较稳定，短期内不容易改变，可以年度考核。只能采取主观评价，单纯上级考核，容易出现偏差，若360°评价，频繁评价容易厌烦和抵触）
指标过于主观，给下属很大的压力。各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！主管不能坚持必要的、经常的绩效辅导，下级缺乏指导，难以提高绩效水平，致使考核人给人秋后算帐的感觉。
（反馈原则）
绩效考核的三个特点：
一是多因性。决定绩效结果的原因不是唯一的，这一特点可以为绩效诊断与改进提供针对性的建议，但是诊断本身就是对管理者的挑战；
二是多维性。绩效考核的指标应分不同的角度，这已为管理者在时间中认可，但到底各类指标的权重在不同类型的考核对象中应如何分配，在理论上尚无权威的说法。
三是动态性。绩效在不同时期具有不同的表现，虽然在理论上能说清楚，但从时间来看，往往因为考核周期不合理或结果运用的滞后等因素早正对动态性的破坏。
评价因素的判断基准。
过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：
a、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；
b、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；
c、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；
d、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；
e、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；
f、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；
g、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；
h、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。
绩效考核总结
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