△增进企业形象与商誉；△建立企业优良形象与商誉，并吸引与维持优秀人才，建立竞争优势。
实施完知识管理系统之后，知识管理部门怎么办？张后启认为，这个部门还将如期保留，以后可能会更加关注客户的忠诚度，也就是客户是不是能保留。 因为企业关注的指标主要是财务指标，竞争的是客户。
他举例，再长远看，如果企业的产品变更，比如今年做pc，明年改做手机了，客户是不是还能保持非常关键。
实施完知识管理以后，知识管理部门将进行一些常规的知识审视，或者知识优化。犹如装修之后要做物业管理，框架建好了之后，内部的一些专家就要看这样做正确与否，也就是进行知识审计。
联想对知识管理体系的考核并没有硬性的数字指标，因为这是一个间接的效益。联想主要通过实施知识管理系统后整个企业效益的提高来考核知识管理部门的成绩。
第四象限与知识管理实施。
张后启以项目还未进行为由不愿对其中细节进行透露，但他不讳言实施之难，从部分部门的试点到整个系统全部完成预计要两年时间，远长于当初erp 的上马时间。一方面，单单是要建立一个信息齐全，功能完备的知识库本身就是一项艰巨的任务。更重要的是，成功实施知识管理的关键在于建立一个创新性、共享的文化，一个学习型的组织，而这不是一朝一夕可以实现的。
他将整个实施过程划为四个阶段：试点示范阶段；知识的整合归纳阶段；优化共享阶段；业务审计阶段。在张后启看来，这其中的每一个阶段都是重点，可能都需要攻坚，只有一步一步扎实稳妥地走过来，才可能走向最后的成功，这里第二个阶段可能需要最长的时间。
如果用一句话形容知识管理与信息管理的关系，那就是：知识管理起于信息管理结束的地方。因此怎样实现“知识产生→知识分享→知识使用→知识评价”这个价值链是关键。
具体工作也就是如何高效率高质量地实现知识的采集、发布、创造和管理。
尽管就目前的试点阶段来讲，涉及到的员工们还是给予了认可和配合，但是所做的很多尝试还没有上升到“知识管理”的高度，在推广阶段如何建立一种制度来促进员工积极上载高质量的知识物件就是关键，毕竟“教会徒弟，饿死师傅”的观念自古就有。要解决这个问题，联想和其他企业一样必然要建立一种相应的激励制度。首先是每一个员工有责任把岗位工作的过程中产生的一些知识挖掘出来并流传下去，量化员工上载的知识，通过某种评价的手段进行知识的控制。
即根据该知识使用者的满意程度定期统计其质量，将最终评价作为员工对知识管理系统的贡献程度，列为其日常业绩考核的“第四象限”（前三个象限分别是财务指标，客户服务，流程效率）。这当然不失为一种切实有效的控制手段，但是长远来讲，则必须孕育出一种共创、共享的企业文化。
联想在系统中包含了评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。这个使用者也许是其他部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。
“怎样实现知识库的动态化是让知识管理真正成功的最难点”。在张后启眼中，建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥。处于瞬息万变的当代社会，没有不断的创新、不断的回顾、不断的更新，曾经的“知识”很快就会变成无用的垃圾，接踵而来的必然是整个系统的遗弃，也就是知识管理的失败。
由此就不难理解为什么要在第四个阶段，根据联想内部地图检索业务和流程管理两方面的专家，对系统进行评估测试，并且投入大量的人力进行知识库的更新和维护。同时， 一个成功的企业里，不仅需要有人埋头干事，更要有人抬头看路，这就是专家所担当的重任，也就是指项目实施后常规的知识审计不可小觑的作用。
由于还没有对知识管理进行大面积的推广，所以从张后启的角度来说还没有遇上大的阻力。而且在一些部门进行试点的时候还没有上升到知识管理的高度，员工暂时还比较认可。但张后启认为从长远上来看，可能要用很长时间来找到感觉。
张不希望系统实施时间拖得太长，“如果拖得没完没了的话，就可能失败”。所以关键是在时间上予以保证，让整个公司上下重视起来，并采用整合的策略。
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