真的是“成也营销，败也企划”吗？
煎熬着的企划人咬着笔杆子，理着头发，缩紧了脑袋为营销个案创出经典而冥思苦想、殚精竭虑。无数个日日夜夜的忙活，一整年的瞻前顾后使这些跳入到企划圈子里的企划人“为营销欢喜为营销忧”。最后，许多人还是没能逃出被业界流传的一句话“成也营销，败也企划”的制造出来的氛围而变得从消沉、失意、委屈到徘徊、淹没、遁出。
不难想象的是，许多企划人最终会走上自我“设置”的不归路。说起这个“设置”，其实就是自我“设限”，设的是不能从自己对营销做出的创意和企划案的失败困扰与阴影的这个“限”里走出来；不能从做出的企划案中没有能够提升产品销量的“限”中解脱出来；没有被“看成败人生豪迈，只不过是从头再来”的义博云天，豪气冲宵汉重头再来的真情所打动与感染，为营销再搏一把。企划真的进退维谷了吗，企划真的要失败下去了吗？
既然这样认为，那营销又凭什么能够成功？能成就一些人？你为谁企划，你为谁营销，你为谁痛哭流涕两泪涟涟时，会博得同情还是一片喝倒彩声。
连这些都让人无法真正搞明白，谁来负得起企划失败的责任。
说起来，不论是新产品上市营销，还是老产品的自然销售，进入市场之初必定或大或小的会有一个企划案子作为营销依托。如前期的市场调研、产品性价比、市场分析、竞争策略等等，再到后来的运用什么样的渠道和通路来进行产品销售与推广，产品定位在什么范围内的市场销售，这些统统需要一个完整严密的企划方案（当然，有些中小企业则由于企划与营销合并为一的，没有专门的企划，所以就直接命名为营销方案）打前站。
这个环节绝对是不能少的，就象做任何事“没有调查就没有发言权”一样，同样的道理，若要营销得利，企划必须先行。否则就是“盲人摸象”，就是一群游勇散兵在布满竞争品的密林中打游击战，其结果终不能浮出水面进行有战略战术式的大兵团，正规化的集团军式的对垒与作战，从而由于无方案或企划方案不合理，不能达到预期的销售目标，导致产品滞销、积压，市场得不到保证，产品推广束手无策，产品销售受阻，以营销失败而告终。
就目前的市场营销而言，产品销量的提升仅靠铺天盖地的广告轰炸攻势越来越与消费者心理大相径庭和背道而驰，这样若想培育起一批忠实的客户和消费者存在很大困难。而目前营销叫得响的、用的广的除了使用较为传统的广告以外，更要依赖完善的企划方案，因为广告宣传攻势仅仅是企划的一个表现形势而已。此外还要依赖于营销管理，营销与企划团队、营销人员的执行力。
曾几何时，企划应当与营销共存共荣的，但又曾几何时两者却又变得格格不入，水火不容了？所以使许多的企划人都纷纷发出了“成也营销，败也企划”的感叹！
也就是在说，如若一个企业的产品销售回款在年底完成了目标任务，到了年底时，老板或上司会在年底酒会上用满脸醉人的微笑，向营销人和主管营销的负责人频频举杯，以示恭喜、鼓励和祝贺。同时内心里也早已将奖励的大红包准备好了，等良时良机恰到好处的发给营销人，因为这些人是维系他的尊严、面子为自己表功颂扬的关键人物，是维系企业业绩和自己社会地位的功臣，可不能慢待了。被奉若上宾的营销人也会以受宠若惊的姿态心安理得的接受来自老板、上司的奖励与荣耀；也会却之不恭接受来自同事、下属的种种奉承和赞誉。
这时的营销人是何等的风光无限，何等的气宇宣昂，何等的沾沾自喜。可当老板或上司到了企划人那里时，大多数人在很多情况下会轻描淡写的鼓励一几句：“今年做得不错，明年还要继续”之类无关要紧的话。
简真到了是对企划人所付出艰辛几句无关痛痒的话就一笔抹煞的地步。如果他能够想得到这些企划人所付出的辛苦，也许会准备一个小红包适时背着别人送出去，如果趁着酒意而忘乎所以的话，也许在这一年当中为了使企业，使营销能够完成既定目标而白了许多华发，掉了许多“青丝”的企划人，连得到奖励红包的权力也被无情驳夺了。可悲呀，可叹呀！
成也营销”！业绩的顺利实现，功劳都被营销人抢去了，是营销一帮人干得好，是营销人用一双腿跑出来的，是营销人用一张嘴说出来的，是营销人用灵活的一个脑袋想出来的，与你企划何干？企划几乎如同被遗忘的弃儿一般，哑巴吃黄连的滋味自己慢慢品尝吧，痛苦无言的啼泣谁人理解其中的原由？
反过来说，如果产品市场被竞争对手抢去大半或营销人员心态低得无心销售，或出现了明显的淡旺季等客观因素的影响，再加上企划方案出台更为不适用，产品销售萎靡不振等主观原因的不通畅，导致了营销下滑，以至于年底都无法完成任务。那会是什么样的情形呢？企划则成为你一言我一语别人得而诛之的众矢之的了。
营销人和老板会将积攒了一年的营销失利，业绩不佳的怨气一股脑儿的撒到企划人身上：“企划方案不好，就是不卖货，执行案写得不合理，**案不精彩，企划没有创新，企划没有旷世之案”
败也企划”！所有的茅头都指向了企划！那么多企划费用都花出去了：
空中影视广告费、地面宣传**费、终端费、宣传物料费、市场调研费，这么庞大的一笔费用支出去了，对营销起什么作用了？还没有能够促进销售既定目标任务的完成，“企划人员都是吃干饭的，对这帮人的能力表示怀疑”？！
营销与企划协调最为严重的则会造成这样的后果，如果企业全年的销售目标任务没有最终完成，当营销人与企划人坐在一起开总结会或研讨会时，很容易出现相互推诿和扯皮的现象。营销人说企划人的方案不行，企划人则为自己辩护称营销人没有将方案执行到位，营销人的执行力不行。他们这样展开的“拉锯式”的相互推卸责任，往往使内心揣着明白装糊涂的老板对谁是谁非两难评判，营销人与企划人都处于非常尴尬的境地。
这样也最易导致双方将就事论事的问题转嫁到对个人的矛盾冲突上，非常不利于团队发展和企业发展。
说一千道一万，营销与企划是应当精诚团结的，是不应该存在大的观点与行为分歧的，尤其是在大是大非问题上面。即营销的所达到的结果与过程操作与控制，企划要开宗明义的领会，而企划案的宏观把握与执行细****落实，营销同样需要一丝不苟的执行态度。企划与营销应当是分工协作的指挥部与参谋部的关系。
如果这两个部门不能保持一条心，就不会在大战中克敌制胜，也就不可能把企业既定的销售回款任务扎扎实实完成好。
在许多较为成熟的企业中，企划部的职能被委以市场部，而市场部则又是企划部的放大，可行使的职能与职权要比企划部大，这对营销的帮助则更有利，组织机构不论如何安排与分配，都应恰如其分的处理好营销与企划之间的关系。
要改变这种“成也营销，败也企划”不良的提法与风气，改善许多企业营销与企划各自为政的软环境，我认为应该尝试从以下几点做起：
第。一、通过企业的组织结构关系，较为明确的将营销与企划部门职责划分明晰。企业的机构设置目前不论是营销部与企划部还是营销部与市场部都要明确各自的职责范围，明确责、权、利。第。
二、进一步界定清楚企划营销双方是协作统一的关系，而不是搞各自独立自主，各自为政，互相拆台的对立。同时，由于中国市场的多元结构，不同市场差别太大，所以要强化企划职能，适时的培养业务熟练的销售人员来做企划，根据不同的市场，既可由企划部门做出相应的企划方案，也可通过培养出来的业务娴熟的营销人员做出相应的行之有效的企划方案。
第。三、要以企划部门为主要部门，使企业的每个部门树立起一切都是为了营销，一切都是为了销售服务的意识，但不助长营销部门人员高傲自大的情绪。
第。四、营销管理要摒弃“封闭、不求人、不愿合作、独来独往、视其他部门为不重要部门，我是为企业挣钱的部门和人员，而其它部门尤其是企划部门是花钱的部门等”这些不良观念。第。
五、严格营销作业流程。把营销过程的所有环节细化，分解为每个环节都有人负责的业务流程，达到高度专业分工的前提，同时企划部门要派出相关责任人进行方案各环节执行跟踪和效果反馈。第。
六、严格的过程管理和过程导向的业绩考核，即制定严密详细的目标体系书，实施对企划人和营销人员的绩效考核，摒弃“结果导向”的管理和考核。在营销与企划高度分工合作的条件下，让所有人明白，销售没有“个人英雄主义”，而每个人工作的集合才是形成销量前提和基础。因此，必须严格跟踪过程、考核过程。
每个流程的工作过程做到位了，一定会有满意的总体结果。
第。七、企划不仅需要有灵感的闪现，更多的企划则必须占有充足的信息资源。因此，常规的市场调研、销售部的反馈信息、客户信息系统等都要成为必须。
第。八、严格企划作业流程和企划评审程序。除非遇到突发性的市场事件，企划案应该有充足的时间，严格按流程作业。
同时，应该有跨部门的企划案评审机构，不能出现营销部“一票否决”的现象。第。
九、大多数企业的企划案是市场危机时领导安排的应急企划，并没有提供给企划部门充裕时间调研、构思和完善，甚至常出现企划人员没有与一线营销人员的及时沟通，造成企划人员闭门造车的后果。所以，要留给企划人员充分的时间与营销一线人员进行沟通，并且留出充裕的时间让做企划案的人员进行市场调研与信息搜集。
第。十、充实专业的企划与营销人才队伍。一方面，企业在用人时注重企划与营销复合型人才的使用；另一方面，企划必须市场化，即在现有的人员结构中，企划人才必须通晓一定的营销专业知识，常去一线市场进行实地终端或协同拜访以及市场调研，同时营销人才也应该掌握必要的企划知识，两者相互促进，容易达成共识。
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