作者：汪光武。
**：《销售与市场·营销版》2023年第31期。
瓷砖卫浴行业存在大量以规模经营制胜的企业，当初的追随模仿战略取得了成功，未来的战略应该指向何方？
无论是迈克尔·波特的竞争战略，还是科特勒的营销4p组合，抑或是其他“通用”的战略理论，都仅仅是给出了企业思考战略问题的基本方向。那么，现阶段的中国瓷砖卫浴企业，其战略营销的核心问题是什么？企业又应该作出怎样的选择？
瓷砖卫浴企业的战略营销实践。
竞争战略模式实践。
波特在其竞争战略理论中，将企业的竞争战略归纳为总成本领先、差异化、集中化等三种典型战略。这三种典型的竞争战略在瓷砖卫浴行业都有所运用，但又不局限于此。
1 差异化。因遵循差异化战略而获得成功的企业数量很多，这些企业是推动瓷砖卫浴行业进步的中坚力量，也是最具持续发展潜力的企业。这些企业的突出特点是重视产品研发创新，重视品牌传播，彰显产品及品牌与竞争对手的价值差异。
代表性企业有科勒、toto、箭牌、阿波罗、马可波罗、东鹏、诺贝尔、斯米克、博德、欧神诺、金意陶等。
2 集中化。持集中化战略的企业大多为中小企业，它们为了避开在主流市场上与强势对手的正面竞争而“另辟战场”，选择强势对手忽视的细分市场精耕细作，做出企业的特色来寻求生存，并伺机谋求更大的发展。
一些如今的强势品牌，最初也是凭借恰当地运用“集中化战略”发展起来的。例如马可波罗早期提出“小市场大份额”的经营战略，全力以赴主攻在当时狭小的仿古砖市场，就属于典型的集中化战略；金意陶合弃抛光砖、卫生洁具、瓷片等，把产品集中于单一的仿古砖领域，反而使企业获得了超常规发展，短短5年内销售额从区区四五千万元增长到现在的6亿元，并跻身中国仿古砖前三强之林，也是得益于集中化战略；福建晋江的腾达陶瓷，作为陶瓷行业缺乏资金、人才、渠道等资源优势的“后来者”，集中资源于强势对手普遍不重视的外墙砖市场，也获得了不错的发展。
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