目标管理 MBO

目标管理（management by objectives，mbo）

1、目标管理的产生及发展。

目标管理”的概念是管理学家德鲁克（peterdrucker）2024年在其名著《管理实践》中最先提出的（我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。目前，我国各级组织中实行的计划指标层层分解、归口管理的办法，有些类似于目标管理），其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有目标，这个领域必然被忽视。

各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现，如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。”因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。为了达到这个目的，他还主张，在目标实施阶段和成果评价阶段中，应做到充分信任员工，实行权限下放和民主协商，使员工实行自我控制，独立自主的完成自己的任务；此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个员工目标任务的完成情况和实践成果的大小来进行，以便进一步激励每个员工的工作热情，发挥每个人的主动性和创造性。

德鲁克的以上见解，在当时的企业界和管理学家中产生了巨大的影响，并为目标管理的实际应用打下了坚实的基础。

目标管理方法一诞生，就被美国企业界视为一种起死回生的有效手段，迅速普及于工业、金融、公用事业等大中小企业。随后，目标管理方法又传到西欧和日本等地，成为世界上较流行的一种现代管理方法。早在１９５年，日本玻璃公司（日本硝子会社）就引进了这种方法，该公司的东京芝浦电气股份****等许多企业也相继采用。

到１９６年已经风靡整个日本产业界。日本的目标管理还具有本国特色，它是在引进美国目标管理和本国传统管理制度相结合的基础上加以充实、提高、发展而形成的。所以，日本的目标管理比美国效率更高。

2、目标管理的概念（思想）

传统的目标设定方法是：目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程：

由上级给下级规定目标，是典型的“命令式管理”。目标在从抽象到具体的过程中，不得不经过组织的层层过滤，在每一层加上可操作性含义（根据自己的理解甚至是偏见来规定具体目标的）。如：

高层管理目标：我们需要改进公司的绩效；

事业部管理者目标：我希望看到本事业部利润有重要改进；

部门管理者目标：增加利润而不管用什么方法；

雇员个人目标：不要担心质量，只要干得快。

显然，这种目标设定方法丧失了目标清晰明确及一致性的特点，是不科学的，也是不好的。

目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法；它是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，并共同实施目标的一种管理方法。把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理方法和制度。

目标管理是以y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理的实质有三点：

）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。

上下级关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

２）建立目标锁链与目标体系。前面我们已经介绍了目标要具有层次性，要形成一个目标锁链和层次体系。主要目标与分目标，各部门目标之间要相互配合，方向一致。

每个管理人员和员工的分目标就是组织总目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个人都完成了自己的分目标，组织总目标才有完成的希望。

３）重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。

至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

3、目标管理的程序。

１）目标的制定与展开。

在实施目标管理中，目标的制定是一项工作量繁重的重要工作，它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。目标的制定要建立在对外部环境和内部条件充分分析研究的基础上，要从组织外部和内部两个方面寻找确定目标的依据。一般，外部的依据大致**于国家的政策法令，国家和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，竞争对手动向等；内部的依据大致**于高层决策人物的战略思想和意图，员工的愿望要求，分析判断组织所拥有的资源实力，可调动资源的多寡，组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心专长。

组织应根据特定的外部环境和内部条件，通过领导意图和员工意图的上下沟通，对目标反复商讨、评议、修改，取得一致看法，讨论后确定。制定的目标既要保证提高组织业绩，又要能激励和提高广大员工的积极性和创造性。

组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位、直至员工个人，即目标展开。这一个展开的过程是自上而下的过程。但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不是最后决定了的目标。

组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。自己目标提出后必须按层级上报，这是自下而上的过程。组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。

经过这么一个上下多次反复，最终将组织目标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和组织成员。

２）目标的实施。

要做好两方面工作：

a、权限下放和自我控制。在目标实施过程中，上级关心的是下级是否根据方针达到目标，取得最终成果，至于下级采取什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，则完全可以由下级自主选择决定。因此，在实施过程中，上级要尽可能下放权限，给下级以自由处理的余地。

自我控制是实施目标管理中一个很重要的指导思想。所谓自我控制，是组织员工根据自己所担负的责任，按照目标承包责任制的要求，在实施目标中进行自主的管理。自我控制的最大成效，就是使员工感到不是哪个上级要我干，而是从内心发出我要干的愿望，并以此指导自己的行动，从而充分发挥自己最大的积极性，把各项工作做好。

b、实施过程的检查和控制。目标的实施如果没有检查，就会变成放任自流，检查可以促进各部门和个人认真的实现目标。通过经常检查指导，采取帮助的态度，甚至给与必要的资源支持来使得下级部门、组织成员达到他们的目标。

３）目标成果的评价。

对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段。这个阶段的工作内容是当目标实施活动已按预期要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，让其主动地总结经验教训。根据一些单位的实践来看，搞好成果评价工作的关键是：

必须把评定结果与集体和个人的经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配、奖勤罚懒的原则。

目标管理过程中的业绩考评可以有两种方式：一种是各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做的如何？好或差。

另一种是组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。需要指出的是，对于那些尚未完成目标值或在工作中存在明显缺点或不足的员工，在追究责任的同时，应热情帮助其总结教训，分析、研究存在的种种问题，找出解决问题的方法，指出今后努力的方向，激励其发挥出更大干劲。

成果评价工作完毕，即目标管理的一个循环周期即告结束，但是目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程，每一新的循环周期的目标体系都是在前一个循环周期的实践基础上建立起来的。（确定新的目标，重新开始循环）

4、对目标管理的评价。

对目标管理的研究肯定了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。对７０家实行了目标管理的企业的调查表明，其中６８家的生产率都得到了提高。同样的调查表明，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。

a、目标管理的优点。

1)有助于提高管理水平。即有利于各方面的管理。

2)有利于暴露组织机构中的缺陷。目标管理可使主管人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。

(3)有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。目标管理使人们不再只是做工作、执行指导和等待指导与决策，他们都是有着明确目的的个人。

4)有利于进行更有效地控制。管理控制的主要问题之一是要懂得如何进行监督，而一套明确的可考核的目标就是管理者了解如何进行监督的最好指导。

b、目标管理缺点：

1）目标设置困难。许多岗位工作难以使目标量化和具体化。

2）强调短期目标。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在实施目标管理中，组织似乎常常强调短期目标，这对组织发展不利。

3）无法权变（不灵活）。目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。

4）目标管理的假设不一定都存在。目标管理对人的动机作了过分乐观的假设：认为大多数人都能发挥潜力、承担责任、都有事业心，把工作中的成就看得比金钱更重要。

这是“自我实现人”假设，即y理论。而现实并不完全是这样，特别是将目标的考核和奖励搞在一起以后，往往是指标要低，出力要少，奖励要多，因此在商定目标时，如果没有科学管理作基础，没有齐全的资料数据，而又缺乏全局观点的话，很容易产生留一手，打埋伏，互相摸底，讨价还价，从而破坏了信任和承诺的气氛。当然，这种破坏也可能由上级引起，通过某种形式让下级接受自己设定的比较高的目标。

5）目标的商定很费时间。而且把协议以书面形式表示，需要更多的时间。

尽管目标管理在现代管理中还存在一些欠缺，但一旦被主管人员所认识，并在此基础上灵活运用，则目标管理在现代管理过程中将起到很大的作用。目标管理的关键在于：企业领导人对实行目标管理的坚定信心；国家、集体和个人利益的结合；对目标的重视，目标一经制定，决不能放任自流和随意改动；实事求是，脚踏实地，认真执行，不搞形式。

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目标管理 MBO 与目标管理的特点

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