一、项目管理流程。
二、项目管理体系。
三、项目施工管理。
四、项目施工班组的管理。
五、项目经理工作。
六、项目工程师工作。
七、施工员工作。
八、资料员工作。
九、材料保管员工作。
十、材料采购员工作。
十。一、安全员工作。
十。二、质检监察部岗位。
十。三、工程档案管理规定。
1、项目部办公用品申请表。
2、项目部月产值报表。
3、成本管理考核表。
4、成本管理考核记录附表。
5、工程与项目管理考核记录附表。
6、安全防火考核评分表。
7、安全考核记录附表。
8、质量管理考核记录附表。
9、维修确认单。
10、资料移交手续。
11、顾客满意度调查表。
12、公司绩效考核单。
一、项目管理流程。
为了更好地完成工程施工项目，工程部全体员工必须熟练掌握并严格按照本项目管理的流程内容来组织实施。
项目管理合同签订、组建项目部、编制项目策划书、相关部门及项目部研讨、编制项目实施计划书、报公司批准、项目实施控制、工程峻工验收、移交、工程总结评价、峻工结算、签订保修维修书。
二、项目管理体系。
公司对项目部进行“扁平”结构管理，即公司直接控制项目。主管领导对具体项目负责，依据项目策划及项目实施计划，履约工程合同，实现工作目标。为业主提供优质服务。
一）工作流程确定项目经理人选、组建项目部、合同交底、明确项目管理权限、范围模式、分析项目实施风险、编制项目策划、签署项目责任书、现场管理、管理公司考评。
二）项目经理部负责对下设班组进行预审，进行能力比较，**评价等，确立班组。签订合同呈报公司批准存档。
三）现场管理：
1、现场验证。
施工班组花名册，作业人员的身份证及特殊工种的上岗证等进行核对存档。
2、进场教育。
项目经理部负责对班组进行质量，安全教育，并签订合同，项目部备案。
3、日常管理。
作业纪律，生活区，作业区的卫生，服装统一，组织协调，履约管理，人员管理，物资管理。
三、项目施工管理。
一）工作流程。
项目部筹建、现场布置、技术准备、物资机具准备、施工过程控制、工程峻工、总结评价。
二）文件管理。
1、文件类型：
二）编制项目策划书。
1、项目经理部根据原始资料，及现场实地考察、测量提出相关“难点”“机会点”及“量差”。
2、合同交底：预算、成本两部组织人员向项目经理部进行招标文件、施工合同交底，并填写《施工合同交底记录》。
3、项目实施风险分析：项目环境风险、技术风险、合同风险、造价与资金风险、管理与资源适应性风险和工期风险等。
4、明确项目整体目标，确立施工班组管理模式，公司对项目经理部的管理授权。
三）制定项目实施计划。
1、实施计划内容：根据研讨内容，确立项目管理的工作范围、时间、资源配置及项目关联责任人。要达到质量等强制性要求，工作责任目标。
2、工程概况，工程目标，项目经理部组织机构图及人员职责，分部分项工程划分。主要工程量，主要的施工方法及过程控制，环境和职业健康安全因素的识别和评价。
3、编制总体进度计划。
所编制的整体计划须涵盖工程的所有主要项目，主要分部分项工程的时间安排。（产值因素及工期因素）。
4、其他相关计划的编制。
工程质量创优计划，创优计划，团队建设计划，服务计划。
5、项目预控成本计划：包括现场管理经费、人工费、材料费（含周转材料费）、机械费、分包费和临时设施费等。由成本及主管领导审核，公司批准。
四、项目施工班组的管理。
一）工程流程：
a、体系文件：质量、环境、职业、安全健康体系文件。
b、公司文件：目标责任书和公司下发给项目经理部文件。
c、合同类文件：设计合同、工程公司、采购合同、分包合同及合同变更等。
d、法律法规、规范、标准类：与施工活动相关的适用国家和地方法律、法规、规范、标准以及设计规范、标准等。
e、图纸类型文件：施工图纸及其变更资料等。
f、外发文件：项目经理部对业主、监理、总包、分包、**商及公司等文件或资料。
g、外来文件：中标通知书、施工许可证。建筑主管部门备案文件，安全施工许可证，消防审批单，业主来函，监理来函总包来函等。
h、1、内业资料：当地档案规范**的施工技术资料，甲方要求保存资料，归档资料，施工日志，公司报表。
2、文件收发。
所有来往文件应建立《文件收文登记表》和《文件发文登记表》
3、文件建档。
项目经理部应分门别类将文件资料进行存档，并建立目录清单。
4、文件传阅。
a . 应交已接收到的文件资料及时传递到相关责任人员，并保留相应记录。
b . 图纸发生变更时应及时将相关信息传递给相关人员，并保留记录。
二）现场布置。
项目经理部按照施工平面图进行现场布置，包括临水临电布置，消防设施配备，搭设办公室，加工现场，库房，卫生间等。
三）技术准备。
图纸会审：组织图纸自审，对照现场实际提出问题组织甲方、设计、监理、总包等有关单位进行图纸会审，并做好《图纸会审记录》。
施工组织设计编制：
项目经理部根据实际有针对性的编制施工组织设计、施工方案、施工进度计划、质量措施、成本措施、施工平面布置图、消防安全文明施工措施、环境及各项管理制度。
施工技术、安全交底：
责任工程师编制施工技术交底，安全工程师编制安全交底，工人进场前进行**安全教育，并作好记录。
目标分解：总目标必须包含：工程项目外围环境目标，工期目标，质量目标，成本目标，安全生产目标，文明施工目标，防火治安目标，职业健康目标；技术进步目标，形象目标，社会公益目标，业主满意目标，团队建设目标。
监理程序：根据监理程序要求，调整具体报批、报验、报检等，文件传递和资料管理程序。
（四）物资、机具准备。
根据项目实施计划，组织物资，机具进场，项目部对用于施工的物资材料样品，样本按合同规定的程序送达甲方或监理，并得到准入批复。根据实际情况机具进入现场。
（五）施工过程控制。
分部/分项工程实施：
项目经理部下达具有针对性的施工技术交底和安全交底下达施工任务书给各班组。
工序过程控制。
1、 质量控制：
技术人员组织工人学习技术交底，质量保证措施，对疑难问题进行讨论，提出可行性技术措施。
建立质量检查小组，制定“三检”制度，发现问题及时处理。
建立会签制度，在隐蔽工程施工完成后，要进行各专业检验会签，报公司、甲方验收后进行下道工序。
进场材料严格控制质量，合格证、检验报告，复试报告、商检证等齐全。
质量检验仪器设备应按规定校验合格，处于受控状态责任管理。
2、进度计划：
进度计划细分到分部工程和主要分项工程/主要工序编制按时序为阶段进度计划。（如季度计划、月计划，周计划）。
根据细分的进度计划，编制劳动力，材料**，施工设备和机具使用等保证计划，并制定相应的施工措施。
应对相关工种的施工交叉点的进度给予关注，施工交叉点衔接与施工程序，应有详细计划。
项目经理部据各项计划的落实回馈，检查劳动力材料**，施工设备和机具等情况。
调整的原则为：进度计划保证阶段工期，**计划保证进度计划。
计划的调整：根据项目现场的实际及产值的要求，可调整细分进度计划，以及辅助保证计划，进而调整分部工程计划。原则上对主要分部工程计划以及总进度计划不允许调整，如有特殊情况做好相关记录，呈报公司，工期顺延。
3、成本控制：
在保证质量的前提下控制成本。一是控制材料成本，二是控制人工成本，三是控制经营成本（招待费、办公费等）
六）工程竣工/移交。
项目检验包含分部/分项工程的试验、检验和工程最终检验。
项目经理部组织有关人员对本单位工程进行全面质量评定，检查各种隐蔽记录，各种检测，调试记录，材料合格证、检验报告、商检证，各专业的质量评定表并报安全生产验收，是否达到要求如有问题限期整改，检验合格后，整理竣工资料及竣工图。
工程移交：1、工程移交是将项目所涉及到的所有工程，竣工验收后，管理与使用权转移到业主。编制竣工移交书，交给甲方签字、存档。
2、签订《工程保修书》编制《峻工移交报告书》甲、乙双方签字（存档）。
七）工程总结与评价：
工程竣工、交付后，项目经理应组织本项目的有关人员认真对项目全过程的实施及项目管理工作进行全面总结，并形成书面报告上报公司。
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