蓝星CMM3方案

蓝星公司实施cmm3方案(草案)

本方案范围如下：:

明确过程和实施线路图

为蓝星进行3天的cmm培训，详细情况请见第3章（cmm培训），培训的详细内容参见附件1。

识别实施cmm等级3的kpa的差距并制定一个行动计划来覆盖识别出的差距。详细情况请见第4章（差距分析）。

持续支持。提供过程定义和实施支持以覆盖差距分析阶段识别出的差距。这系列活动称为“持续支持”。详细情况请见第5章（持续支持）。

中期评审行动计划的实施

这部分系列活动称为“中期评审”。详细情况请见第6章（中期评审）。它包括对过程及支持实施的评审。

进行正式cba ipi评估。

覆盖到sw-cmm等级3的所有kpa，这在中期评审阶段决定。这系列活动称为“最终评估”。详细情况请见第7章（最终评估）。

上述活动均按性质相隔时间段。时间段长度取决于蓝星进入使用cba-ipi正式评估过程能力的准备情况。

上述工作范围将在蓝星公司的现场进行。

过程改进每一阶段有关的方法详见后面的章节。

下表给出估计投入的精力。这是根据我们对蓝星业务和等级3的目标的理解确定的，可能会随着我们对蓝星的情况和确定的范围有更多了解做适当修改。在完成差距分析后我们与蓝星讨论出一个详细的线路图。

此阶段启动整个项目执行。培训旨在提供对cmm的理解。cmm培训是评估组成员参与正式评估的前提条件。

赛宝的pqm咨询人员应用课堂培训方式为蓝星员工进行3天的cmm研讨。课堂规模建议为二十人。培训方法包括小测验、练习、范例并提供参考资料。此阶段的交付产品是：

培训材料的硬拷贝；

课程的交付；

测验和练习。

日程：此活动要3个工作日。

4.1 方法。

应用过程和质量改进策划（pqip）方法，旨在基于组织过程定义和实施的实际情况制定用于软件过程改进的行动计划。

此方法包括的步骤有：

初期评估，3天。

验证现存标准和程序，1天。

制定过程和质量改进计划，1天。

4.1.1 初期评估。

采用初期评估方法（源自cba ipi方法）。此初期评估方法包括起用初期评估小组，人员来自赛宝、蓝星，包括蓝星行使sepg和sqa职能的人员（如果有的话）。

赛宝安排3名资深过程和质量管理（pqm）咨询人员进行此活动。该pqm咨询人员用9个工作日，与蓝星的代表一起进行初期评估和过程研讨。

蓝星安排3~5典型项目，并准备好相关文档。

初期评估需要蓝星指定5-7名公司代表来接受有关初期评估方法的培训，并与咨询人员一起进行初期评估。这些人员在初期评估期间每天要花大约10小时在初期评估活动上。咨询人员与公司代表要同跨部门人员，包括高级管理者和支持部门进行讨论。

蓝星各职能区域15%到40%的人员（如项目经理、分析人员、设计员、开发员、测试员、sqa等）要参与讨论。

蓝星指定一名单一联络员（spc），在初期评估的准备和进行阶段与pqm咨询人员合作。蓝星的单一联络员（spc）与咨询人员在为初期评估做准备，决定对项目、参与讨论人员的实际选择。

每名参与讨论的人员在初期评估阶段要花大约4个小时。项目经理则可能还需要2个小时来填写一个调查表。

4.1.2 验证现存标准和程序。

pqm咨询人员与公司代表会验证蓝星现有标准和程序与cmm要求（18个kpa）的符合性，以识别过程定义的差距。并确认、报告蓝星的强项和改进机会。

4.1.3 制定过程和质量改进计划。

pqm咨询人员与公司代表会制定一个计划，列出满足初期评估、标准和程序验证中识别出的差距所需的行动。

4.2 人力要求。

差距分析（包括提供相关的培训）需要pqm咨询人员用15个工作日与蓝星的适当人员一起实施上述活动。蓝星的单一联络员及pqm咨询人员在开始工作之前共同确定差距分析的持续时间。

4.3 交付产品。

差距分析交付产品是：

说明实现sei-cmm的等级3各kpa的强项及改进机会。

为蓝星制定出满足识别出的差距的行动计划。

进程。第一阶段结束后开始此活动。此活动是在蓝星公司现场用5个工作日完成。

在过程咨询阶段，赛宝的pqm咨询人员会根据提供咨询服务的需要前来蓝星18人次左右，共进行60工作人日的过程定义和实施支持，以评估实施pqip的进展。如果必要，给出建议和文档模板。如果蓝星公司没有软件外包，可以考虑裁减“软件子合同管理”（ssm）关键过程域。

过程定义和支持工具参见附录3。

对于蓝星公司来说，这个阶段的持续时间大概是4到6个月。

过程咨询阶段在蓝星公司进行，根据蓝星公司的实际情况，包括下列活动：

建立实施cmm组织机构3人3个工作日）

13个kpa的过程定义和规范文件的建立（2~3人4次，每次2~3个工作日）

过程宣贯和实施2人5个工作日）

制度化2人4个工作日）

虽然cmm 力图不依赖任何特定的组织机构和模型，但是在实施cmm 时，必须明确与组织、项目及角色有关的各种机构或职责，可能蓝星公司已对此作了某些规定。但下面的组织机构需要建立或完善其职能。

cmm项目领导小组：整体负责公司的cmm实施。

软件工程过程组sepg：软件工程过程组是由专家组成的组，他们推进组织所采用的软件过程的定义、维护和改进工作。它支持但不直接负责软件开发和（或）维护。

软件工程组：负责一个项目的软件开发和维护活动（即需求分析、设计、编码和测试）。

系统工程组：规定系统需求；将系统需求分配给硬件、软件和其它成分；规定硬件、软件和其它成分之间的界面；以及监控这些成分的设计和开发以保证它们符合其规格说明。

系统测试组：负责策划和完成独立的软件系统测试，测试的目的是为了确定软件产品是否满足对它的要求。

软件质量保证组（sqa）：计划和实施项目的质量保证活动，其工作的目的是保证软件过程的步骤和标准得到遵守。

软件配置管理组：负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动。

培训组：负责协调和安排组织的培训活动，通常这个组准备和讲授大多数的培训课程并且协调其它培训方式的使用。

咨询人员协助公司管理层建立cmm组织机构，定义该机构的过程改进职责。

日程：此活动是在蓝星公司现场用9个工作日完成。

交付产品：文件化的各个小组活动方针。

规定各个小组职责的文件。

5.2 各个kpa的过程定义和规范文件的建立。

5.1.1针对实施sei-cmm等级3关键过程方面的差距，评审蓝星现有的标准和程序。

5.1.2 根据蓝星公司的实际情况，以下关键过程可能需要建立和完善。

sepg和sqa：

在考虑组织整体结构的情况下建立sepg和sqa。sepg和sqa成员的岗位和职责按照cmm文档化，并以蓝星公司的组织需求为基础。sepg和sqa成员应富有经验，并覆盖管理、研发、工程等各部门和整个软件开发周期，对sepg和sqa成员应分别进行培训。

交付产品：sepg和sqa工作计划。

sepg和sqa活动方针。

评审岗位和职责文档。

对sepg和sqa成员就其岗位和职责的培训。

日程：6个工作日。

scm：咨询人员与蓝星配置管理组共同工作。主要内容包括：

按照已文档化的规程对正在进行的软件项目准备一份scm 计划。建立一个配置管理库系统作为软件基线库。标识将置于配置管理之下的软件工作产品。

按照文档化的规程，起动、记录、评审、批准和跟踪对所有配置项或单元的更改请求和问题报告。按照已文档化的规程控制对基线的更改。按照已文档化的规程记录配置项或单元的状态。

编制用文档记载scm 活动和软件基线内容的标准报告，并使受影响的组和个人可以使用它。

交付产品：建立scm计划的原则文件。

识别配置项的原则文件。

实施scm的程序。

变更管理程序。

状态报告。日程：4个工作日。

opf和opd：

帮助建立和保持对软件过程的了解，协调那些评估、制定、维护和改进这些过程的活动。组织提供长期的保证和资源，通过软件工程过程组来协调那些横跨当前和未来软件项目的软件过程的制定和维护工作。

咨询人员和sepg合作，制定和维护组织的标准软件过程和有关的过程财富，同时和软件项组目一起协调过程活动。制订和维护用于其软件过程制定和改进活动的计划。建立在组织层上协调组织和项目制定及改进其软件过程的活动的文件。

对组织中限制使用的新的过程、方法和工具进行监控和评价，并当合适时，将其推广到组织的其它部分。

制定和维护组织的标准软件过程，以及相关的过程财富，如：软件生存周期的描述，过程剪裁指南和准则，组织软件过程数据库和软件过程一有关文档库。

交付产品：过程改进计划。

标准软件过程。

过程定义准则。

剪裁准则。日程：14个工作日。

其它关键过程：

因为蓝星公司的关键过程可能已部分或全部建立，这需要根据差距分析结果来进一步加以完善。

日程：7个工作日。

5.3 过程宣贯。

在这个阶段，要对蓝星人员就标准和过程的各方面进行宣贯和推广。内容包括方针、程序、改进方法等。

此外，专业咨询人员将对公司员工进行测试技术的培训，培训内容参见附录6。培训方法包括问答、范例、案例学习、阅读材料和提供参考资料。

交付产品：培训材料的硬拷贝。

进行培训。解决和讨论问题和练习。

案例学习评价和讨论。

讲义。日程：此活动需10个工作日，根据蓝星人员的要求和满足程度可能会增加。

5.4 制度化。

此阶段分两个子阶段进行。第一部分是岗位定位阶段，向sepg、sqa和项目经理就其岗位活动按基本标准和程序提供实际掌握知识。

第二阶段是实践阶段，会观察sepg、sqa和项目经理的表现，并就其表现给出反馈意见。此阶段通常是在评估准备评审前进行。

交付产品：每种类型的sqa报告。

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